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几年前，一位朋友带华为终端公司荣耀事业部总裁赵明到一家德国酒馆，他们品尝了德国著名的猪肘和黑啤。吃完后，朋友告诉他，他坐的位子是当初拿破仑坐过的，他也曾在这里吃饭。
这让赵明非常吃惊，这家不起眼的酒馆居然有380年历史！“如果让热衷互联网思维的人来经营，这家酒馆早该通过众筹、上市等方式改头换面了。”
赵明认为，380年后，这家小酒馆依旧坐落在城市一角，也未必不是一种成功，因为它坚守住了经营的核心、产品的本质。
华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为今年27岁，但在中国企业中已算是中老年人。
华为是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术—产品—贸易”传统模式，在前20年时光里，华为始终站在运营商的身后，不为世人所知。
电信设备制造是传统行业，但其行业属性又离互联网和消费者很近。在互联网渗透改造传统行业的大背景下，华为要完成互联网化转型和升级，离消费者最近的手机业务是最合适的阶梯。
2009年后，移动互联网时代到来，华为敏锐地捕捉到这一变化，在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代，华为积累了白牌低端手机的研发制造经验，这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。
几年来，华为的手机业务从低端到中端再到高端，一路进阶，缩短着与三星、苹果的差距。而华为品牌也从幕后走到台前，为普通消费者所耳熟能详。
一位国产手机厂商高层人士向《财经》记者表示，华为荣耀是借鉴小米互联网手机模式最成功的手机，他认为，华为手机已经基本完成了互联网转型。
但在此前的一个内部会议上，任正非强调，华为今天是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。“转型太快，华为未必能承担得了。”
站在互联网边上，华为如何既借力互联网思维，又最大化保持自我，值得业界借鉴和思考。
立足平台还是立足硬件
华为在2008年下半年成立互联网业务部，直属于华为软件部。2010年冬，华为启动云计算战略，并根据客户的类型，将整个公司分成了运营商BG（Buessiness Group）、企业BG和消费者BG三大业务集团。
华为的三大BG都相当于事业部，拥有完整的市场、销售和研发体系。每个BG中会有很多条产品线，而互联网业务部与终端事业部都被归入了消费者BG。这也是华为的业务模式从此前完全的B2B模式延展到B2C领域的开始。
与此同时，竞争对手却朝着相反的方向发展，爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。
华为对消费者BG的重视度经历了一个日渐升级的过程。而在消费者BG内部，如何抓住移动互联网的消费大潮，也经历过巨大的路线分歧。具体而言，就是平台模式和硬件模式之争。
随着华为终端业务的迅速发展，加上云计算战略的启动，华为的互联网业务开始出现新机会。
在华为前互联网业务部CEO朱波的主持下，华为互联网业务部开发了多款APP，如华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。截至2011年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为国内第二大网盘，天天浏览器也已经有了400万的用户。
朱波希望以华为的互联网业务部为基础，在华为内部再造一个互联网公司，并逐步整合华为的终端和云业务。
而时任华为终端事业部CEO的余承东则希望互联网业务部能帮助终端事业部做营销推广。例如，此前早已形成规模的华为终端论坛，就是一个现成的网络营销阵地。但华为终端论坛属于朱波旗下的互联网事业部，与终端事业部始终未能有效协同。后来，余承东新建了“花粉论坛”，用来推广华为终端。
华为的互联网业务部后来遇到诸多难题，朱波在2012年底离职，华为最终选择了以终端为主的互联网战略。
在这一战略之下，华为把散落在公司各部门的力量聚合起来，构筑了华为终端业务强大的竞争力。
业绩说明，以终端为核心的互联网路径选择是正确的，也说明：任何公司在制定转型战略时，一定要最大限度地发挥自己的既有优势，这是成功的前提。
荣耀试水
2011年底，跟随小米的互联网营销策略，华为推出荣耀品牌，主攻互联网市场。
余承东最早意识到，小米用互联网的方式做智能手机，将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。华为的绝大部分人当时并未看到这个趋势，主流的观点认为，小米所谓的用互联网思维做手机，是营销和作秀，所能到达的也只是一个小众市场。
荣耀在这样的内部环境下出现、成长，其实并不容易。成立之初，荣耀只是消费者BG的电商部门，在战略上没有特殊布局，完全是试水的权宜之计。
但荣耀却从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。
华为荣耀副总裁苏杰曾调侃，华为内部B2B文化根深蒂固，“过去一款手机，高层领导说不喜欢，要求改，一点办法都没有”。但在荣耀，如果某个设计“花粉”喜欢，那么就有一个说服领导的依据：消费品还是要听消费者的。
这大大提升了改进效率，也提升了荣耀的行动自由度和市场裁量权。
华为消费者BG总裁余承东告诉《财经》记者，为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”，华为每年都安排这些人站店两天，当促销员卖手机，了解消费者的需求和喜好，结束后写总结报告，促使他们转变为“消费者脑袋”。他说，这项活动已经持续了三年。
传统上，手机从生产到卖出的流程中，渠道商最为强势。在电商渠道成为主流之前，手机终端核心渠道分为运营商定制渠道和公开市场渠道。运营商和核心的线下经销商对手机的款式、定价和交易有着绝对主导权。
此前，要想让一款新手机卖得好，手机厂商不仅要在款式和功能上有区隔，在价位上也要有清晰的区隔，否则运营商和代理商进货热情不高，容易导致新手机流产。
不仅如此，手机厂商在新款手机的价格设置上也得以渠道利益为重。在出厂价的基础上，要考虑每一个层级的分销商、零售商的利润需求，在此基础上依次累加。
这种定价模型不仅令手机售价远高于出厂价，还会因为投放在不同渠道而产生不同的价格。一款相同的手机，由于代理商和分销商不同，价格也会不同。
荣耀的定价体系学习了小米——以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道，挤压渠道成本，将价格做到最低。这种方式将手机终端的价格降低了30％。由于出货量大增，这也改变了传统渠道商的思维，转而愿意用更低的返点获取更快的货品流通，加快周转。
这种方式直接倒挂了传统的手机利益链，主动权从渠道商转移到了手机厂商，获益者也从渠道商变成了手机用户。
华为发布的2014年业绩数据显示，华为2014年消费者BG销售收入超过122亿美元，同比增长约30％。全年智能手机发货超7500万部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。
其中，荣耀业务的销售额已经从2013年的1.09亿美元增长至2014年的24亿美元，增幅超过20倍。荣耀品牌手机的发货量已经突破2000万部，其中电商平台销售的手机占比超过70％。
这一成绩出乎华为内部意料。小米用三年的时间做到2000万部出货量时，华为上下都觉得是一个奇迹，没想到三年之后荣耀也做到了。
但荣耀不只是模仿，它身上还聚集了华为的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为，华为手机的高速成长，受益于商业模式的转型，但更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。
面对设计、软件等薄弱环节，华为选择了开放，借助外力。巴黎是世界时尚之都，它的美学设计是全世界最好的；日本在小型化设计和质量控制方面能力最强；俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以，在开发智能手机时，华为走的是整合全球顶级资源共同开发之路。
华为无线网络业务LTE产品线总裁王军告诉《财经》记者，有一次在日本横滨研究所出差，在吸烟室同一位其貌不扬的老人交谈之后，他发现此人竟是日本理光公司摄像头研发领域的大牛，但现在为华为工作。
在软件方面，华为和大部分手机厂商一样，也选择了开放平台之路。华为软件平台开放了账号、智能家居、运动健康等多个模块给合作伙伴，事实证明，这条道路也是手机终端厂商圈地未来智能硬件的必经之路。
小米是一家成立只有五年的新公司，在飞速膨胀的过程中，小米将重心放在了产业链的后端，即营销和服务。华为的传统优势在前端的芯片和集成，但通过荣耀，华为很大程度上补上了营销和服务的短板，而荣耀也因此在华为稳固了自己的位置。
