中移动重构商业模式：打造各地行业示范应用

发布: 2009-12-21 23:47 | 作者: | 来源: 通信产业网 | 字体: 小中大

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　　【通信产业网讯】(记者杨志杰)中移动集团客户发展策略正在从全国复制“精品模式”，转为单个地区的个性化行业需求打造示范应用，重构商业模式。

　　在中国电信和中国联通试图凭借政企客户资源优势争取移动高端客户的同时，中国移动也在反思自身的集团客户策略。2009年末，这种思考变成了行动。

　　《通信产业报》(网)记者近日了解到，中国移动集团客户的发展策略正在从全国复制如“农信通”、“城管通”等“某某通”精品模式，转向为单个地区的个性化行业需求打造示范应用。

　　在中移动一些地方公司，集团客户的拓展已经纳入到城乡信息化的整体布局之中，并将契合该地区整个区域的信息化发展思路。大量为单个城市个性化行业需求所打造的示范应用，已成为其未来三到五年内战略投资的重点。

　　一位业内人士评价说，这其实是一种“蓄水养鱼”的策略，意味着中国移动不再计算集团客户短期内贡献了多少通信收入，不再“急功近利”。

　　重构商业模式

　　2009年是电信运营商全业务竞争的元年，集团客户业务对于市场领导者中国移动的意义不再仅仅是新的收入增长点，或急需弥补的短板，而更多关乎着未来，这在中国移动的各地实践中得以体现。一方面，各地不断与地方政府签订信息化战略合作框架协议，另一方面，各地开始将集团客户业务的开拓作为投资重点。

　　此前，中国移动将集团客户市场的重心放在精品工程上，这源于北京市东城区“城管通”业务的成功。中国移动研究院陈志刚指出，“城管通”的成功使得中国移动各地以“某某通”命名的集团客户精品工程层出不穷。而在此期间，业务高速复制的背后并不是清晰的流程和有力的组织。

　　而临近年末，中移动各省公司开始转向。以中移动某省公司为例，该公司在调研了全省信息化需求后，发现虽然政府及行业的移动信息化和ICT需求较为旺盛，市场潜力巨大，但大部分项目投资建设资金紧张，限制了其信息化需求，因此在拓展集团业务时正确的商业模式非常关键。

　　于是这家公司确定了首先建设ICT集成框架，并在此基础上部署移动信息化和ICT应用的原则。一方面根据业务定位确立合适商业模式，解决大客户建设资金问题，并捆绑大客户；另一方面，开放ICT集成框架，吸引合作伙伴，以确保业务内容的提供。

　　具体措施是，在省内不同城市根据相应需求，推出侧重点不同的信息化业务，大量投资进行培育。这将在全省内形成一个个小的应用示范基地。这些示范基地在全省内将连成一个网络，成为发展整个区域各类集团用户的有效抓手。数年后此战略若实施成功，中移动在该省信息化市场的面貌将焕然一新。

　　竭力破茧成蝶

　　地方公司集团客户战略的出台，事实上是对已有思路的颠覆和创新。“城乡信息化的推进显然不能再是简单的‘某某通’精品模式的复制。”一位地方运营商人士对记者表示，作为发展各类信息化用户的有力抓手，集团客户的拓展应纳入到城乡信息化的整体布局之中，有针对性的布局、清晰的规划。

　　记者了解到，一般而言，一些中移动地方公司近期确立了以城市链条为支点，以行业应用为突破口的集团客户战略，城市链条大体为两类，分别为发达工业城市圈和欠发达农业城市圈，而政企和行业应用则涵盖数十个领域。

　　针对不同城市的政府信息化需求，中移动可推出无线政务、应急指挥、平安城市、安全生产、移动警务等业务予以对应；针对不同城市的不同行业，中移动还可提供诸如教育、烟草、电力、物流、医疗、环保等相应解决方案；而针对农村城市圈，其核心突破口则在农村信息化、交通信息化和旅游信息化等三个方面。值得注意的是，以上业务均是个性化的。

　　这一整体布局就如同织网一样，使得移动信息化示范应用在区域内星罗棋布。“如果将三大运营商的集团客户竞争比喻为下棋的话，‘边边角角’的竞争绝无可能扭转整个局势，如要希望最终获胜，应当站得高一些，看得远一点。”一位分析人士表示。

　　这一过程恰体现了地方公司经营思路的转变。此前，在移动替代固定趋势加剧的市场大背景下，中移动大部分的资源和运营的重心都倾斜在了个人市场，而随着全业务时代的到来，在中移动内部地位“尴尬”的集团客户市场的战略地位逐渐重要。

　　“痛苦”的嬗变

　　中国移动研究院的一位人士对记者表示，很多时候运营商并不明白如何做行业信息化。

　　一般而言，在推出信息化业务时，运营商应思考三个命题：需要具备怎样的能力？为谁做和做什么？

　　回顾中移动制定2009年集团客户业务战略，大都聚焦于应具备怎样的ICT能力，对为谁做和做什么的规划不够清楚。

　　如中移动的几大工程包括：以“集团V网”为主要竞争手段的大客户保有策略，以宽带接入和IDC建设为手段的新客户拓展策略，以“动力100”为代表的中小企业发展策略等，其重心都在应具备怎样的ICT能力之上。

　　以“集团V网”为主要竞争手段的大客户保有策略，在中国电信和中国联通携“固移融合”优势和低价竞争策略的双重夹击下，处处遇挫，中移动也面临了前所未有的挑战，上半年集团用户的大量流失即是明证。

　　为此，中移动下半年推出了无线固话，并在年末高调与黑莓“再婚”。但问题的实质是，一方面，这两类业务的前景目前尚不明朗；另一方面，发展黑莓归根到底并不是为了拓展集团用户，其醉翁之意更多在集团客户的高价值个人用户。在此种情况下，集团业务依然是个客业务的附庸，因此，这一策略严格意义上讲并不能算是集团客户策略。

　　同时，发展中小企业用户作为“动力100”品牌推出的重要目标之一，虽然很重要，但是现阶段显然尚无法成为集团客户战略的轴心。厦门希尔项目经理饶品同表示，中小企业带给中移动的更多的还是通道收入，而非可持续发展的ICT收入。

　　此外，中移动在一定规模上启动了光纤接入和IDC建设。在南方，中移动的光纤战略在一些无线城市建设中开始实施；同时，在北京、上海等地中移动IDC机房的建设也在如火如荼进行中。“光纤接入和IDC建设无可厚非，解决的是固网资源欠缺的问题，但还是要规划好后续业务，才有可能获得成功。”分析人士建议。

　　可见，对为谁做和做什么规划的不够清楚，将影响到整个集团客户战略的实施。事实上，基础能力的具备与为谁做和做什么的开拓是互为影响、互为促进的。地方运营商将集团客户业务放入到城乡信息化的整体布局中提出战略，解决的恰是为谁做和做什么的问题。在这一过程中，中移动经历了一个“痛苦”的嬗变过程。