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当新兴市场逐渐能反向为跨国公司全球体系输出产品和经验时，诺基亚选择送出的是一位经理人
文 《环球企业家》 王文静
2001年，赵科林(Colin Giles)第一次来到了他在北京北三环附近的办公室。作为刚刚升任诺基亚移动电话中国区的副总裁兼总经理，他似乎并不喜欢成天坐在办公室等待总部的指令，而是马上来到了合作伙伴中邮普泰—全国最大的手机分销商之一 —副总经理胡玉忠的办公室。
一开始，胡玉忠以为这只是新官上任后的例行拜访。当时赵科林刚刚从诺基亚中国台湾区总经理的职务升上来，胡玉忠此前也和很多与中邮普泰合作过的跨国手机公司外籍高管打过交道，后者给胡的印象并不好—大多数看起来都是过分自信和傲慢。因此这一次会面，胡估计也不会例外。
但很快，胡玉忠就感受到了赵科林的不同。一进门，赵科林就用并不流利的中文向胡问好，并且试图与之全程用中文交流。说到重要的问题，赵科林会立刻严肃的解释：“我们现在说的问题很重要，为了表达清楚，请允许我用英文来说。”这样的场景在胡玉忠看来是个友好并且认真的信号，他从未感觉到一个管理者能够如此认真地倾听分销商的话，同时也在试图最大程度地了解真实的中国市场。“我们可以跟赵科林对等的讨论问题，别人不行。”胡玉忠告诉《环球企业家》。
无疑这位当时37岁的澳大利亚年轻人是在用自己的方式来贴近这个全球最大的手机市场，并试图找到一条和其它跨国同行们不一样的行事方式。幸运的是，由这次拜访为开端，随着诺基亚开始重调整个营销体系，这家全球最大的手机制造商终于在华走上了一个高速增长之路。结果仅仅三年后诺基亚在华打败劲敌摩托罗拉，一跃成为市场排名第一的手机公司。到了2005年，中国市场更是成为诺基亚全球最大的单一市场。即使是受到金融危机影响的2009年，在诺基亚全球收入开始出现下滑时，中国市场预计依然能贡献约70亿欧元的收入。
而创造这一业绩的主要功臣之一，赵科林自然也成为整个中国市场，甚至全球新兴市场内晋升最快的职业经理人。他用八年时间，从诺基亚移动电话中国区的副总裁升任到中国区总裁，后来又成为同时负责东半球销售业务的全球高级副总裁。到2010年1月1日，他又成为诺基亚全球主管销售业务副总裁，主要工作地点也从北京搬到了芬兰。
这看上去似乎只是一个敢于对自己下注的职业经理人，因为做出漂亮业绩而获得更大发展空间的故事—要知道在很多跨国手机公司的全球CEO看来，中国市场的复杂程度远远超过欧洲和北美，而赵科林为了让自己适应这种繁芜而高强度的工作，一直坚持“铁人三项”运动，也曾在短时间内让自己瘦了十公斤。他的中国同事经常在早上七八点的健身房中见到他—但如果放在整个跨国公司群体来看，或许赵科林的成长曲线具有更大的示范意义。
一直以来，跨国公司在华都以本地化为目标，无论产品、研发还是人才，都希望越贴近本地实际需求越好，这自然没错。但随着中国市场的成长，以及和全球市场的对接，一些有远见的跨国公司开始希望反过来把中国本地培育出的优秀产品、思路、经验和人才推向全球。
比如通用电气就一直尝试把在中国研发制造的一些医疗设备销往世界，并已经取得了不错的成绩(详情请于Gemag.com.cn查询《起搏器》一文)。而赵科林则是这股新趋势中，关于一流职业经理人才从中国走向全球体系的代表—尽管他并不是黑头发黄皮肤的中国人，但他却显然早已把中国当做自己安身立命的市场。“我相信我是因为中国的成功给了自己很大的力量。”他对《环球企业家》说。在未来工作安排中，尽管地点在芬兰，但他也肯定，会以各种形式在中国工作很长时间。
中国之外的经验
从表面看，赵科林这次最新的晋级，有偶然因素的成份。2009年第三季度，诺基亚公布了近八年来的第一次亏损的数字，达到了8.34亿美元。除去整体市场的原因，诺基亚把这一次损失的部分原因归咎于配件的短缺，这意味着产品的出货量跟不上需求变化。为此诺基亚特意在人事上做出调整以改变局面，任命原CFO西蒙森(Rick Simonson)负责整个设备部门的战略性采购，而全球销售主管依穆迪拉(Timo Ihamuotila)则接替CFO职务—这样全球销售主管的位置自然就空了出来。
但熟悉赵科林的人知道，他实际是这一职务最有力的备选人物。从2008年1月开始，赵科林开始管理诺基亚东半球的销售事务。这似乎是为他量身定做的职位，因为东半球所包含的主要市场是印度、东南亚、中东、非洲这些新兴市场，赵科林的中国管理经验对于这些市场显然比欧美这样的发达市场更加有效。
赵科林也早已为此准备好，首先的做法依然是他在中国市场用到过的第一招：接近市场。和他拜访中邮普泰的思路一样，他也几乎跑遍了印度和中东，了解更多当地市场的渠道情况和真正的需求。此外他还经常参与一线的工作，比如某些产品的营销计划、广告策略、渠道安排，甚至还参加新品发布会。
调查结果让他找到了方法论。一是先要比别人提早进入这个市场(尤其是非洲)，然后推广低端手机，让因贫困没有电脑的用户能够通过诺基亚的手机完成互联网的体验，并配以较低的资费。二是要利用好中国研发中心的资源。诺基亚在华的研发中心主攻方向是入门级产品—这正好是新兴市场的主打产品，赵科林可以借助这个优势，相对从容地在最初产品的源头进行规划。最终经过一年的努力，东半球市场的销售情况都有上升，而印度市场在同事们的一起加油下，更是成为诺基亚在全球和中国一样重要的市场。
但是在2009年初，赵科林迎来了一个挑战。诺基亚对市场区域做出调整，赵科林要负责的区域由东半球变成了大中国区、韩国和日本。相形之下，赵科林的中国经验再放到韩国或者日本，恐怕并不适合。因为韩国和日本电信市场相较中国更加成熟，但也更加封闭，跨国品牌在此成功的案例并不多。诺基亚全球CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)将这两块儿硬骨头给了赵科林，一方面是看重了赵科林的执行力以及对每一个市场的洞察力，另一方面也是想尽可能地平衡诺基亚的全球布局。
在韩国市场，赵科林又一次证明了自己。2001年诺基亚曾经试图进入这个市场，但是2003年就宣布退出。到2009年4月7日，赵科林带来的好消息是，第一次在韩国销售3G手机：与韩国第二大运营商KT freetel合作推出一款滑盖WCDMA手机6210。“我们的目标是用几款手机在重回韩国的第一年从容地进入这个市场，并且在此后的发展中学习更多，建立自己的产品线。”赵科林将此行称为“启动之行”，他期待以此作为与韩国市场交好的开始。
而在日本，诺基亚为此所作的市场推广除了高端手机Vertu之外，几乎没有任何策略。对于赵科林来说，与总部策略保持一致是最大的原则，也就是说，总部决定在2009年退出日本的普通手机市场，只保留Vertu高端手机，这是目前要坚持的。尽管在此赵科林并没有展现太多销售经验，但对芬兰总部来说，这已经足够。
沟通下的变革
在成为全球销售主管后，赵科林的工作会和以往大大不同。过去无论在中国市场还是其它新兴市场，销售模式大体可以分为利用各个类型的渠道进行终端销售，以及运营商定制两类。而在诺基亚高调宣布要转型为互联网公司后，内部也将业务部门分为普通手机、智能手机和移动电脑三类，而这三类都和诺基亚的互联网服务，如地图位置、音乐以及Ovi Store等紧密联系在一起。这就要求销售部门不再单纯是卖终端概念，而是整体服务营销。
对此，最好的办法无疑是和总部最新的思路保持同步。在一位诺基亚内部人士看来，赵科林在中国和新兴市场的成功，得益于他对本地需求的了解，并敢于做出和全球其它市场不一样的做法。而在新职位上，由于要规划全球市场的整体销售情况，因此和芬兰人保持步调一致，显然是最正确的选择。
赵科林在这方面不乏经验，并很早就知道得到总部支持的重要性。在2002年，当赵科林开始着手诺基亚在华渠道改革时，他利用诺基亚全球手机事业部负责人马蒂·阿拉胡塔(Matti Alahuhta)来华的机会，直接到马蒂·阿拉胡塔在北京下榻的酒店寻求会面。因此赵科林根据调研结果，决定抛弃过去只有单独区域代理的模式，将诺基亚的渠道营销网络体系变得更为精细，渗透到全国一二三级甚至四线五线城市。但麻烦是，当时这种渠道策略在诺基亚全球其它市场并不多见，赵科林必须得到总部的支持。
最终马蒂·阿拉胡塔同意了赵科林的想法，并同意让他放手一搏。结果很快就取得了成效。2003年，诺基亚开始建立省级代理商，次年，又建立了省级直控分销商，将渠道深入到三、四线城市，此后用一年的时间在全国铺设了100多家省级分销商，平均每三天就有一家分销商开业。这种速度不仅超过了老对手摩托罗拉，也让当时一向以渠道见长的国产手机公司都相形见绌。
而在这个过程中，赵科林也不断以自己的方式，让总部知道中国市场发生了什么。2004年，诺基亚中国区成为诺基亚总部直接管辖的区域，并直接向芬兰汇报。赵科林会利用每次康培凯来华的机会，详细说明市场的最新进展；研发部门的同事来到北京，他会和同事们详谈新兴市场机型的重要性；他也会利用到芬兰出差的机会，让总部的高管分享中国的案例。当然，日常的电子邮件、电话也必不可少。
在诺基亚宣布转型为互联网公司后，他也身体力行地体验产品。比如在参加长跑后，他会把长跑的情况通过手机放在社交网络上，让他在澳大利亚的哥哥、纽约和迈阿密的朋友都能分享自己的心得。然后再把这些经验分享给公司更多的人，以推动诺基亚在互联网上的转型变化。最终连诺基亚全球CEO康培凯都以中国的案例教导美国市场的负责人：“你们和中国市场一样，都必须做到所有诺基亚产品都能让人看到”。颇具意味的是，赵科林成为全球销售主管后，他与CEO康培凯开的第一个会议就将讨论美国市场的发展策略。
学习者的顿悟
赵科林在华八年的经验，以及他在全球其它市场推动的一些销售方式，可能在每个时间点都不相同，但整体来说，都是在实践销售层面最核心的原则—真正了解市场的需要，并以比对手快半拍的速度接近消费者。
这种看似朴实的道理，很难想象是来自他在中国西南一个当时并不发达的城市成都的体验。2001年来到中国大陆市场后不久，他一度想把诺基亚在台湾市场的经验搬过来，但有些做法合适，而另一些做法却被证明并不能复制。毕竟中国大陆市场比台湾要庞大数十倍，而且当时大陆市场有很多国产品牌竞争，这也是他从未遇到过的情况。赵科林形容第一次在成都街头，看到满眼几乎都是红红绿绿国产手机的户外广告，“都有点摸不着头脑。”而且也找不出原因，为何国产手机如此受欢迎。
赵科林在成都待了三天。这三天里他自称把“所有我能见的人都见了”，包括运营商、零售商以及诺基亚自己的销售人员。随后赵科林顿悟般地认为自己真正把握了诺基亚在华的市场状态，以及问题结症的在哪里。一方面是产品出货速度太慢，形象单一；另一方面就是渠道建设落后，不能有效快速地到达消费者。
因此整改势在必行。首先是放低姿态，学习国产手机细化和下沉渠道的做法，并和所有的合作伙伴坦诚沟通。此外赵科林还招募了更多的销售人员到一线促销，这让他可以随时了解市场最新的变化。“他是个非常善于分析市场的人。” LG中国移动通信事业部总经理任伟光对《环球企业家》说。任伟光曾在诺基亚和赵科林有过半年的同事之谊。而最终诺基亚一些销售和渠道的做法，比如在业内备受推崇的省级直供分销FD模式— 一种在省级市场层面的物流和资金流平台—就一度被其他跨国同行效仿。
不难想象，有了这次顿悟式的经历，即使在未来要面对的美国市场和中国市场完全不一样，赵科林还是会用最基本的市场原则去迎战。而且抛开各种复杂因素不谈，在整体层面上，现在诺基亚要面对的美国市场和当年的中国市场依然有一定的相似性—摩托罗拉一直是市场老大，但并非没有弱点。
难能可贵的是，就在赵科林将赴芬兰总部就职时，他还是反省了在中国市场最大遗憾：没有在中国的农村市场做得更好。2006年，诺基亚开始将自己的低端产品随着运营商的“村村通”进入了农村市场。但是这个开始并不够扎实，除了延续自己在省级分销渠道推广低端手机的老战略外，诺基亚似乎就没再针对中国农村市场有任何举动。直到2008年实行“家电下乡”之后，才有一些手机进入农村。但现在的形势是，中国每年新增的移动终端用户中，至少有一半是来自农村市场，这已经说明了农村市场的重要性。“我们几年前在农村市场做了很好的工作，但是并没有持续做工作。”赵科林对此并不讳言。
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