中兴打破事业部制 心脏低调大手术

　　为了应对市场新需求，提高反应速度，中兴系统产品领域由产品事业部制向矩阵结构转变

　　一场大规模的组织架构调整正在中兴低调进行。

　　“未来我们的职位都将重新改写。”中兴网络事业部内部人士向《第一财经日报》证实，“组织架构调整正在顺利进行中，再过一段时间就会基本完成。”

　　记者了解到，这场从2006年年末开始到今年4月即将结束的调整，可能是中兴成立22年来最大规模的组织变革之一，主要涉及系统产品领域。而系统产品则是中兴的“心脏”——其利润中心所在。

　　打破八年事业部体制

　　目前，中兴系统产品领域分为五大事业部，本部、数据、CDMA、网络和移动事业部，另有平行设置的技术管理部，下有中心研究院。

　　中兴此次重组，将把已经实行八年的产品事业部体制改成按照平台和功能，分为市场、研发、生产、服务等近矩阵式结构。一些打散后的组织单位将分别融合到其他业务部门，如原来各个产品事业部的研发归为中心研究院，原来的生产部门、售后售前服务各归入不同的体系。

　　而单列的手机事业部并不参与重组，并且属于销售体系的四大营销事业部也没有在此阶段重组之列。

　　中兴开始向准事业部管理模式转型发轫于1998年。中兴董事长侯为贵曾对此表示：“我们不怕大企业病就是由于我们有准事业部制。”他认为，中兴有大企业的厚实，又有准事业部的灵活。两者结合，可以稳健地面对市场变化。

　　此前，中兴多元化经营成分很小。从整体上看，中兴在选择事业部制时更多考虑了集权和分权的平衡。除了在财务方面由公司总部把握以外，日常业务基本以各准事业部自己负责。针对不同产品生产、研发和营销的特点，事业部在运行上管理权较为独立。

　　“外部国内国际电信市场环境的变化，加上中兴已经发展到新阶段，八年一个大重组是必要的事情了。”中兴内部人士表示，此次重组中兴进展较快，从2006年末开始到今年4月中旬发布年报时应该就能完成。

　　此次重组动作进行得谨慎低调，只对需要涉及的人员进行了动员，而其他部门的人员基本不清楚公司在进行重组，甚至相当部分系统产品内部的员工也并未获得通知。

　　“我们公司在重组吗？”一位中兴网络事业部的工程师略带惊讶地对记者表示，他并没有获得重组的通知。

　　习惯重组

　　“我们已经习惯了中兴的动态重组。”中兴网络事业部一位老员工道出了中兴内部的动态变化是“常态”。

　　2002年以后，中兴先后进行了两次大的机构调整。2003年3月份，中兴将原来按地域划分的事业部改为按客户划分，诸如成立面向中国电信与新兴运营商的第二营销事业部，面向中国移动、中国联通、中国网通的第三营销事业部。中兴内部称之为“适应运营商的重组”，这是以客户为中心、以市场需求为导向的策略性整合。

　　2002年4月，中兴产品事业部开始了重组，目的是理顺产品体系，加强战略产品研发、生产，非战略产品服从于战略产品。中兴管理层将之视为旧事业部向新事业部的转变。当时，中兴事业部将之前的交换机和接入事业部合并成为网络事业部，加上原有的CDMA、本部、移动事业部和手机事业部，成为当时的5个部门。

　　中兴在2006年对营销事业部进行了重新调整：负责国内的第二营销事业部与第三营销事业部合并，同时加强其他三个负责海外业务的事业部力量。这些都为目前的体制变革埋下了伏笔。

　　事业部体制之功

　　中兴从1998年起，借鉴国际惯例，从传统的企业直线管理模式向事业部管理模式转换，并引进团队管理，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部。

　　一位曾研究过中兴体制的管理顾问认为，中兴每个事业部及其总经理被授予相当的自治权，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。

　　该人士认为，准事业部管理模式的实施，使中兴的决策、管理和经营达到了一个新的水平。中兴CDMA和小灵通业务的巨大成功，相当程度上即得益于事业部的支持。

　　在运营中，公司集团决策，事业部独立经营。各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。

　　运营商的变化

　　诺盛电信分析师表示，随着中国3G进程加快，中国运营商如网通和电信等将肯定获得固定和移动网络融合的业务牌照。这就要求设备商能够提供全面的整合方案，组织架构也要相应地改为平台化运作，以提供全线解决方案作为各大事业部的划分标准。

　　海外通信市场更是如此，拥有固定网络和移动网络开展融合业务的运营商以及企业用户越来越多。网络的融合、业务的融合，使这些海外电信运营商越来越强调供应商要为其提供全面的解决方案。

　　这种趋势也引发了国际设备商的并购浪潮，在全球电信业出现的整合趋势中，大量电信设备公司都谋求通过整合扩大规模，如爱立信收购马可尼、阿尔卡特并购朗讯、诺基亚与西门子网络设备业务的合并等。

　　考验反应速度

　　“根据市场需求，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”中兴内部人士表示。

　　中兴被业界认为是通信设备厂商中产品线最长的公司，每条大的产品线都是一个独立的事业部，自负盈亏，成为一个独立的利润中心。优点是能够保证利润率，但是由于资源相对分散，以知名的“数一数二”原则来看，中兴的产品线虽然长，除了CDMA和小灵通之外，其他产品线在行业内都排不到前几名，竞争优势并不明显。

　　中兴CDMA事业部相关人士表示，中兴某一事业部接触一家大客户的时候，一开始只是卖单一的设备，但客户如果还需要其他产品，按照现在的组织结构就要花很长的时间去协调别的事业部。

　　而反应速度慢，可能丢掉增加交叉销售的机会。在争夺潜在客户的时候，中兴往往只有一个事业部做支持，而华为却能够调动所有产品线的资源。

　　而中兴的国内对手华为，则一直坚持着功能矩阵式管理模式。矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，作出迅速反应。

　　事实上，华为在海外市场上的表现已超过中兴，而规模差距更是不断拉大。根据公布的财报，华为2006年营收人民币656亿元，2006年度65%销售额来自海外市场。主要增长领域为移动网络、下一代网络NGN、光网络、数据通信、软件及应用以及IP等业务领域，综合优势逐渐显现。

　　根据中兴公布的2006年第三季度报告，今年1~9月，中兴净利润人民币4.5亿元，同比下滑46.5%。中兴2006年的销售收入预计只有200多亿元，小灵通及联通CDMA的投资继续下降，是中兴利润下滑的主要原因。

　　中兴内部人士表示，如果不能够迅速依靠组织整合和产品发展提升公司的规模，通过提高GSM、NGN网络智能产品、传输产品的销售，抵消小灵通等传统产品收入的下降，未来可能将丧失掉竞争优势。此次组织上的优化和调整，主要目的就是要跟上市场的反应速度。