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【熟人网络是乡镇消费市场最常见的生态，邻里街坊的口碑产生的连锁效应是巨大的。在记者的实地走访中发现，不少消费者是一个家庭甚至是一个村落会因为“熟人”的介绍而出现“整条村”购买同一品牌的现象。】
惯常“送赠品、价格战”等各式营销方式已经无法适用于如今的乡镇市场，畅通的信息流以及消费升级下带来的消费者意识变化，正在倒逼手机厂商做出改变。
今年9月，第一财经记者在对手机乡镇渠道的走访中发现，包括华为、OPPO、vivo以及小米在内的多家国产厂商都开始将渠道“服务”的概念落地，其中售后体系以及服务网点所承担的功能与过去相比都有了巨大改变，更多对一线市场的管理要求也逐步被“复制”到了乡镇市场。
OPPO中国区总裁刘波曾对记者表示，过去是“渠道为王、产品为王”，现在走到了“用户为王”时代，中国市场的精细化运营已经开始。
“在产品力外，谁能将服务触及到更广泛的消费者，那么谁就能在未来行业格局发生震荡时占得先机。”Canalys分析师贾沫则对记者说。
成于乡镇
李林是OPPO湖南省怀化市总经理，他向记者回忆，在2014年，手机市场开始从3G转4G的时候，为了抓住市场机会在乡镇市场打开销路，他一年开车跑山区就是3万多公里。
“每天十五六个小时，一步步地谈合作。”李林对记者表示，怀化有11个县城，有一些县城都在深山里面，要开一天的车，他去跑售点，清早出发下午五六点才能到，到达后经销商基本都关门了。
“但人家觉得OPPO 人为了一个夫妻店开一天车很不容易，觉得这帮人还不错。”李林说。
不过，因为乡镇市场“太深太宽”，在怀化打开知名度并不容易。李林告诉记者，从一线业务员到业务主管，有时候会为了一场活动促销，自己背物料去赶镇区之间的班车，在“赶集”的时候在店门口跳舞吸引人流，做的是其他品牌厂商业务员不愿意去做的事情，当年这些市场的品牌主导者还是三星、诺基亚等。
“你会发现刚开始大家都不好意思，后来夫妻店的老板和老板娘都能加入。”李林说，在怀化，OPPO能做到一县一分销，到了2014年年底时就有300多家分销、300多家合作商，在顶峰时，OPPO的线下零售终端数量超过25万，湖南的分销渠道就达到了2万家。
2015、2016这两年，随着国产品牌的爆发，手机厂商对下沉市场的“攻城略地”变得异常激烈。在中国的四五线乡镇市场，“真金白银”的扩店早已开始。
“全国地级市500个左右，县级市2100多个，乡镇4万多个，而华为2016年的目标只是覆盖了县级的一半，这个目标还不够。”在2016年的一次采访中，华为消费者业务CEO余承东对记者表示，华为在2016年的重点计划是要把专卖店覆盖到至少1000个县，投资金额达到亿元级别。
即便是一些主打电商渠道的品牌也开始到线下渠道“刷脸”。在一些代理商和渠道商支持下，小米手机2015年开始在全国10个省份100个区县的国道、省道周边“入手”，拿下了1000面“广告墙”，打上了“小米手机就是快”的标语。
根据各家厂商公布的数据，仅2016年一年，手机厂商对渠道的投资金额已达到数十亿级别，而以渠道见长的OPPO以及vivo两家厂商在渠道的布点数量加起来更是接近50万家。
强势的渠道能力让OPPO以及vivo两家厂商从2016年开始进入爆发期，其中OPPO手机份额在2018年跃升为国内市场第一，同时进入全球智能手机排行榜单的前五名。当年的销量让华为高管也不禁感叹，“过去是盯错了目标，真正强大的对手正在眼皮子底下成长。”
一个导购员手机里的“4000名好友”
作为河南省登封告成镇里唯一一家OPPO专卖店的导购员，刘丽萍几乎成了当地人购买OPPO的“顾问”。告成镇面积并不大，常住人口稳定在5万多人，而刘丽萍的微信里就有4000多人，他们中的大多数都是OPPO的用户。
“加入OPPO有七八年的时间，三分之一的新客都是老客户推荐而来。”刘丽萍说。
“卖过的手机我都会当天给购买的人发个信息，把手机的使用技巧说一下，三天内打个电话，再问问手机用得咋样。”刘丽萍说，自己不会什么营销技巧，就是一直把顾客当做朋友，不做一锤子买卖。
熟人网络是乡镇消费市场最常见的生态，邻里街坊的口碑产生的连锁效应是巨大的。在记者的实地走访中发现，不少消费者是一个家庭甚至是一个村落会因为“熟人”的介绍而出现“整条村”购买同一品牌的现象。
刘丽萍及所在小镇，是组成OPPO渠道分销的众多“毛细血管”中的细微分支。
OPPO搭建“工厂生产+代理商渠道销售”的代理模式，一级代理商、分公司是其线下渠道销售的最高级别代理，基本上以省级行政区划为单位。省分公司之下，按照市、州级行政区域进行划分组建二级代理商。
庞大的经销商体系则被OPPO内部称为“客户”，构成了其线下渠道中二十万数量级的“毛细血管”。通常，经销商的类型主要分为连锁卖场、手机连锁门店以及夫妻门店。
华为选择的则是另一种模式，早期为了快速补齐渠道短板而选择了平台商进行分销。比如，中邮普泰(ND分销模式)主要负责畅享系列、Nova系列等，像产品的分货方式、价格层级制定、客户销量情况沟通等工作均由中邮负责。
而普天太力(FD分销模式)主要负责Mate系列、P系列产品。主要作为厂商的资金物流平台，厂家把货源提供给普天太力，普天太力向厂商打款，同时作为总仓库，向全国各地经销商发货，同时会负责高级别客户的分货量。
对比两种模式，OPPO的代理商操盘手80%都有OPPO体系工作的经验，多数持有OPPO股份，“利益共同体”下是从底层架构上解决了绝大多数委托销售模式中互相不信任症结，并且对品牌有一定的归属感。而华为则更多依据销量对经销商客户进行金字塔层级的划分，层级越高，享受到的福利和权益也就越大，“卖更多的货”得到的是“更好的货源型号”。
无论是哪一种渠道模式，现在看来均有利有弊，但从末端对市场的掌控力能力看来， OPPO所采用的导购模式目前已成为其他手机厂商在乡镇市场的“标配”。
渠道改革势在必行
虽然导购模式大面积普及，但随着用户体验的诉求不断提升，厂商也在被倒逼重新定位渠道的价值，“强导购”模式在这两年开始遇到挑战。
过去，对消费者“只需要砸礼品就可成交”，手机品牌厂商需要考虑的是加大网点扩张，让消费者如何能够便利地买到产品，但现在“能否把手机卖出去”已经不是渠道商最为看中的指标。
伴随着消费升级和市场环境的变迁，国内的换机周期开始从原来的12个月延长至如今的18个月到24个月。对于手机厂商而言，不仅仅是产品和渠道，服务的好坏也会直接影响用户的品牌忠诚度，如何将服务自上而下变得统一，渠道的改革势在必行。
对于OPPO来说，目前其全国导购员数量在7万人以上，几乎遍布中国的每一个城乡市场，但如果只停留在“买卖”关系，这7万人在当下的手机市场环境下显然过于饱和，但如果大规模砍掉，对于OPPO的品牌以及市场份额无疑会产生巨大的影响。
更为重要的是，在OPPO内部，导购员的价值依然受到高管以及代理商的肯定。内部决议，对导购员进行标准化培训，培养其成为消费者购机“顾问”成为了过去一年OPPO渠道改革中的重点之一。
米思是一个例子，其“顾问式”身份转变背后，承载了消费者更为多样的需求。
作为湖南怀化市辰溪店的一名“资深导购”，米思在一次偶然的机会遇到了一位听障顾客，由于听说困难，顾客对手机的新功能了解并不顺利。这样的顾客在过去并不是各大手机厂商产品销量的主力消费群体。
但在接下来的几个小时里，米思拿出了一个本子，拿出纸笔画图，教他怎么发短信、写微信、拍照片，每一个步骤都用图标标注出来。就这样，这位顾客不仅成为了米思的固定顾客，他身边所有的听障人士都成为了OPPO的用户。还有一些年长的用户，手机用得不熟练，微信登录不上去了也会来OPPO门店寻求帮助。
此外，有些问题无法在当场解决，这些导购就会上门了解情况，下载歌曲、下载视频、充话费、下载戏曲App甚至是拉着售后帮顾客维修WiFi，只要是能做的，就去做。
湖南一名OPPO售后人员对记者说，一些老人在维修后的第二天送来些鸡蛋表示感谢，嘴上虽然不说，但双方都感受到了尊重。
疫情期间，刘丽萍告诉记者，一个月还能卖出去100多部手机，七八千元的月收入比当地平均工资高出了一倍。刘丽萍还在疫情期间玩起了微博，刷起了抖音，经营起了“私域流量”，不断尝试新的模式。
“现在的消费者手机不坏不换，大家对新技术的追求没有那么强烈，但需求是在的，买了产品之后有什么不满意都给他解决。”刘丽萍说，维护好手上这四五千客户资源，服务好他们，就可以在新的换机潮来时抓住机会。
