客户是企业生存的根本，员工是企业最大的财富。中国移动在深化国有企业改革三年行动中，以精细服务客户、激发一线活力为核心，以网格化运营改革为载体将改革工作贯穿到一线，在一线释放改革红利。通过划好责任田、建好责任制、选好责任人，完善支撑体系，在“质量达标，和格行动”的引领下，打造形成了能力高、合力强、活力足的一线运营体系，为客户的精细服务、一线的活力激发、企业的持续发展提供了强劲动力。通过网格化运营改革，2021年，中国移动全国范围内收入正增长的网格占比达到94%，全网3年来客户规模首次实现正增长，营运收入实现近10年来的首次两位数增长。
划好责任田，推进基层运营升级
以客户为中心，深化基层运营变革。在原有县级生产单位基础上，中国移动将生产单元与基层社会治理网格主动对应，在全国将经营区域划分为1.8万个网格，能够对超35万的一线生产营销队伍、超30万渠道网点实现统筹调度。根据网格内客户属性和特点，将网格细分为商圈楼宇型、社区型、校园型等不同类型，能够与客户靠得更近，让服务沟通零距离，满足客户全方位的信息服务需求。深入促进党业融合，坚持“优势转化到一线、党业融合在网格”工作定位，开展“质量达标 和格行动”主题实践活动。充分发挥党组织在基层的战斗堡垒作用，建立党支部书记、委员联系网格制度机制，为网格配备党建指导员，实现网格党组织100%全覆盖。有效促进了党建工作与生产经营深度融合，为公司网格化运营改革提供了坚强的政治和组织保证。
山东公司某网格长与网格经理沟通所属网格情况
选好责任人，选优配强网格队伍
改革的关键在于人。在网格化改革中，创新性地将任期制和契约化的管理理念贯穿到网格，通过明确责任目标，开展竞争上岗，打破职级、资历、身份等限制，突出能力标准，以公开招聘的方式选聘出1.8万能力突出的网格长。在甘肃、宁夏等省份试点开展网格离职承包模式，鼓励原自有人员离职转变“身份”，探索开展承包经营。网格长选派后，通过双向选择、自主“组阁”的形式，搭建形成跨专业条线的“1个网格长+N个网格经理+N个装维人员”的网格队伍。鼓励人员下沉，明确将网格长作为干部基层锻炼的重要职位，对业绩优秀的网格长优先选拔任用，使网格成为干部和人才的“练兵场”“蓄水池”。目前，全公司入格自有人员逾10万人，其中，2.7万由职能级后台部门人员转变而来，占比24%，区县分公司一线人员占比达90.3%。
建好责任制，激活一线经营活力
活力的激发在于机制。在网格化改革中，明确约定网格经营责任，落实网格长经营自主权限，改革激励政策，实现了网格经营权责利的对等。明确网格作为基层生产单元，承担属地市场看护、拓展和客情维系等生产责任，与生产经营职责无关的工作任务严禁摊派到网格，对会议、检查等工作加强统筹管理，使网格人员能够聚焦生产、轻装上阵。赋予网格长对团队的用人选择、绩效考核等管理权，推动属地渠道资源、网格直接相关可控的成本费用资源实现全量入格，在风险可控基础上建立清晰高效的行权流程，由网格长调配使用，让一线当家作主。加大对网格的激励倾斜，网格一线人员薪酬基数较同岗级职能部门人员超出10%以上，设置“多劳多得”、“增收分成”的激励政策，打破大锅饭，部分网格内同岗级人员因业绩差异形成的收入差距已超过2倍。
完善支撑体系，赋能基层运营生产
以一线为导向，构建倒三角的支撑机制。围绕网格管理、调度、生产需求，提供“大中小屏”工具赋能，开发一体化App工具，支持网格运营生产、一键甩单提交各类支撑需求。设立省市县三级倒三角支撑团队，统一处理网格支撑需求，跟踪支撑流程进展。全网月均流转倒三角工单超150万单，为一线提供市场、政企、网络相关领域的业务授权、问题答疑、专家诊断等支撑服务。同时一线网格可对后端支撑部门的响应质量进行评价，考核结果纳入支撑部门绩效考核，倒逼建立“一线围着客户转、部门围着一线转”的倒三角组织，实现网格从被动接受指令向主动调用资源，从承接考核向“逆向考核”的转变，撬动公司治理、运行模式体系变革。
四川公司成都分公司倒三角支撑团队现场办公
中国移动将紧密围绕“国企改革三年行动”要求，立足“世界一流信息服务科技创新公司”新定位，持续推进基层网格化运营，为建设创世界一流“力量大厦”筑牢根基。
