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麻省理工学院斯隆商学院教授阿诺尔德C.哈克斯和咨询顾问迪恩L.怀尔德于1999年发表的一篇题为《三角模型：在网络经济中发现新的利润源》的文章中对100多家成功的企业进行总结，得出了获得竞争优势的三种策略：一是市场锁定（system lock-in），二是提供客户整体解决方案（total customer solution），三是拥有最好的产品（best product）。
三角模型：三种明确的战略选择
三角模型的作者指出，在市场竞争，或者说在吸引、满足和保留客户的争斗中，存在三种明确的战略选择：
“最佳产品”策略建立在古典的竞争形势之上，是传统的一般竞争战略类型，以产品经济型为竞争优势，客户被产品自身的固有利益所吸引，产品要么低廉要么性能独特，通俗的说法即“价廉物美”，公司的视线集中在竞争对手身上，目标在于提供性价比优于竞争对手的产品（包括服务）。
这一策略的主要局限是，企业和客户之间建立的纽带是脆弱的，它令市场里的现有竞争者易于受到新竞争者的威胁。
“最佳产品”策略是现今企业间最为常见的竞争手段。
“客户整体解决方案”策略是用户一体化战略类型，以用户经济性为竞争优势，将提高用户价值为己任，同客户结成亲密而深入的关系，在对客户的独到理解上，满足每一位客户不同的价值诉求，不仅针对客户的独特需求提供差异化产品而且对客户独特的需求提供更深入的全方位的满足方案。这一策略不仅仅在于开发和推销标准化的、彼此割裂的产品，而是为客户提供一整套协调有序的产品和服务，以便降低客户的成本或提升客户自我创造经济价值的能力。采取此策略的企业不是紧紧盯着竞争对手不放，而是全面整合调动企业资源，完善企业的各种能力，并动员合适的外部资源作为有益的补充，为客户提供不仅满足其需求的产品和服务而且提供满足其附加需求的产品和服务，以此重新定义获取和服务客户的方法。
在这种策略里，战略的焦点在于对客户各种诉求的全方位的满足。创新的重点不在标准化产品的设计上，而是同关键客户一起合作，共同开发功能卓越的产品，用户一体化类型往往采取包括供应商、企业及用户在内的合作或联盟的方式。
“系统锁定”策略在企业、客户、供应商以及更重要的“互补者”之间建立起一种延伸。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产品标准的方法来提高业务相关企业的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手排除出该系统。这种策略里，有互补关系的企业是个很重要的因素，是系统锁定得以实现的关键，是同本企业共生共荣的企业，两者的产品和服务互为补充、互相提升。互补者可以是企业外部的，也可以是企业内部的。“系统锁定”策略不单单局限于一个产品或一项业务，而是在整个公司层面上运行。企业还必须想方设法寻找企业外部的所有潜在互补者，并将其包容到延伸关系中。
在这种策略中，客户同样是关注的焦点所在，但企业在从整个供应链系统出发开展工作。互补者为公司的产品和服务增加了“厚度”和深度，系统得以无缝地连接起来，将竞争对手排挤在外。这种系统锁定促使客户购买你的产品和服务，也使公司同客户密不可分。
用三角模型来分析现今全业务运营初来临时代三大运营商的策略。
“最佳产品”是各电信运营商在移动业务展开竞争的初期竞争的主要理念。“产品”和“资费”是各运营商竞争的焦点所在，早期产品的定义范围还比较狭窄，提供的业务基本限于语音通话，对通话质量产生影响的产品性能基本就是网络信号强度、网络覆盖范围等因素，而在移动业务展开的早期，中国移动在这方面是处于绝对强势地位，于是，资费就成为各运营商竞争的焦点所在，特别是联通有被政策所允许的价格下调的优势，中国移动、中国联通甚至还没有获得移动运营牌照的中国电信业加入了这一战场，围绕着资费展开了一系列激烈的竞争。
这一时期将“最佳产品”竞争理念发挥到极致的产品策略不能不提曾经快速风靡的“小灵通”。小灵通是中国电信为应对不能运营移动业务而采取的一种策略。小灵通最具竞争力的是其低廉的价格，单向收费、市话标准，号称“价格杀手”。虽然小灵通存在诸多的缺陷，但其低廉的价格还是吸引了大量的中低端用户，在短短的时间内发展了上百万的用户。针对电信的小灵通业务中国移动和中国联通都适时推出了针对小灵通的业务。中国移动的“神州行大众卡”业务就是这一时期为狙击竞争对手的资费优势而推出的，用于抢夺低端市场用户，这一举动也在很大程度上瓦解了竞争对手的资费优势，因而有人认为，“神州行”是中国移动的战术性竞争品牌，可以在网络优势的基础上作出灵活机动的资费调整措施，应对竞争者的资费挑战。“最佳产品”的竞争策略很容易引起竞争对手的跟风和模仿，竞争激烈，优势难以持久。
“客户整体解决方案”的竞争策略是为了实现用户的经济一体化，通过整合企业内外部的资源为客户提供产品、服务并实现产品和服务的无缝对接，降低客户的成本，提升客户的整体价值。所谓无缝对接，指的是企业提供的不只是服务或产品本身，也不只是服务或产品的简单组合，而是在产品或服务的组合之间再建立一种联系，提升总体的产品或服务的价值。提供1+1大于2的服务。
ARPU既反映了一个国家的电信消费水平也是电信运营业绩的一个重要表征，APRU随时间的变化更是运营公司经营状况的标志。近几年来，随着城市移动市场的不断饱和，各电信运营商的APRU值不断下滑。传统以增加客户量提高APRU值的策略已不再奏效，充分挖掘存量市场成为各种策略的重心，尤其是在三大运营商重组完成之后，全业务运营时代，如何在葆有现有用户市场的基础上不断挖掘存量市场，开发新的价值成为关键。
中国电信在全业务运营时代之前就大规模开展的固话业务、宽带业务和移动（小灵通）业务“捆绑式”的产品策略可以看成是为客户提供一种“整体解决方案”这一理念的初级阶段。
中国电信在家庭和政企客户上拥有独特的优势，依靠多年宽带和固话业务的客户基础，中国电信在获得移动业务运营的牌照后必然要以其多年打下的基础——广泛的固网客户群来带动其处于运营初始期的移动业务。充分调动企业内部现有资源，以深厚的宽带、固话业务基础带动移动业务的开展，同时调动外部资源，融入信息元素，提供整体的信息解决方案。
更进一步的，中国电信于2009年1月份推出的为期三个月的“添‘翼’迎春”全国统一促销活动中大打“融合牌”，整合不同的通信手段。以“我的e家”和“商务领航”品牌为统领，实现了多种业务捆绑融合。在此次活动中，中国电信大打“融合牌”，结合“天翼”品牌移动业务为全国政企、家庭、个人客户推出了多种移动融合套餐。其中在原有的“我的e家”套餐基础上，中国电信推出了融合天翼手机业务的“e6手机”套餐、“e9”套餐和“尊享e9”套餐新业务。另外，针对企业重点客户，中国电信也推出了融入移动元素的信息化解决方案，不断扩充商务领航内涵，如烟草E通、无线商圈、车管家、移动政务等。
而作为中国移动开发重点的集团产品也是捆绑式“客户整体解决方案”理念的一种重要体现。
李振宇在他《“力量风车”——“捆绑”客户的模型》一文中对中国移动VPMN集团网有这样一段描述：
VPMN集团方式为我们提供了一种思路……，通过它，我们可以实现公司业务对客户的广度和深度捆绑。广度包括长度和宽度，宽度指捆绑客户的类型，如：同事、家人、朋友等，长度指捆绑某种类型客户的数量，如捆绑客户的同事1000人，深度指客户使用公司业务类型的数量…… ……
VPMN不仅是语音的集团网，也是短信等新业务的集团网（如：短信网、彩信网）。我们要促使客户多方面、多层次、多种类地使用我们的业务。
三角模型中的另一角“系统锁定”体现的更多的是一种垄断力，当然这里的垄断并非如早期移动运营市场中所谓的垄断，此处的垄断指的是，企业结合第三方（互补者）的力量，在整个公司的层面上运作，从公司运营的整个供应链系统出发，锁定互补企业锁定客户，完全排除竞争对手进入的可能性，在这里“互补者”是塑造这样一种系统锁定力量的关键因素，比如，中国联通和中国移动都希望能够争取到与“苹果”的合作，在全业务时代，运营商的运营要考虑到企业所在的整个供应链，互补者也存在于这个链条的每一处，如何抓住关键“互补者”，将其融入到自己的体系中，将触角延伸到该链条的每一关键处是全业务时代各运营商在激烈竞争中立于不败之地的关键因素，只有“系统锁定”才能将竞争对手完全的排除在外，才是最佳的竞争战略。
