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浅谈业务支撑系统规划中的方法
1.支撑的本质
从图1中我们可看出：
（1）市场驱动和管理驱动业务支撑系统发展永恒的驱动力
在把促使业务支撑系统发展的驱动力做一个简单的分类之后，不难发现，促使业务支撑系统进行不断成长的外在动因是市场驱动。其目标是使业务支撑系统能够不断的长大，承载更多更复杂的业务要求，而促使业务支撑系统不断的自我完善的内在动因是管理驱动。其目的是为了提高劳动生产率，降低成本，提高运营稳定性。
这两股力量使得支撑平台从平衡到不平衡中螺旋上升，推动着业务支撑系统的健康发展。
（2）业务支撑系统，首先是支撑业务的系统
这一点决定了业务支撑系统是否及格。因此，业务支撑系统需要在能支撑市场业务需要的前提下，通过内部的管理优化、流程的优化、架构的优化，使得整个支撑效率可以不断的提升。
因此，规划面向3G的BOSS业务支撑系统，首先需要解决3G初期条件下的市场最急迫的需求。
（3）从枚举到归纳是业务支撑系统发展的客观规律
从枚举到归纳，是人类认识和了解自然现象的客观规律，也是业务支撑系统发展的必由之路。我们不可能在连业务本身都尚且不成熟的情况下就对业务进行盲目归纳，这是不负责任的做法。3G时代，更是如此。
在实施业务支撑系统建设的过程中，我们始终在不断的调和各个时期中业务支撑系统与生俱来的两对矛盾（稳定性Vs灵活性，及时性Vs准确性）。这是业务支撑系统建设永恒的主题。
在3G初期，在业务尚不成熟的时候，在可控范围内，适当的出现一些外挂系统，对调和业务支撑过程中的稳定性和灵活性这两个矛盾是有必要的。
2.再谈技术与管理
国外的软件业与国内的软件业存在巨大的差异。在欧美，在20世纪50年代，在计算机技术尚未普及的时候，其市场规则和工业企业管理已经相当成熟，并不断的促使计算机技术围绕着企业管理既定的目标改进。因此，技术的每一次进步都可能带动整个行业企业管理效率的提升。
在国内，到今天为止，则完全是一幅管理和技术倒挂的景象：市场和管理的成熟度远远落后于计算机技术的成熟度。国内的计算机技术理论大都来源于国外，这些先进的理论都是围绕着如何提高国外企业现阶段管理效率而产生的。它们是否能真正解决中国企业现阶段的管理体制下的生产效率问题，一直以来就困扰着业务支撑系统的建设。因此，国内大多数企业的ERP、CRM系统普遍同时存在着一方面是技术过剩和另一方面却是支撑不到位的窘境。用一句话概括：水土不服。
国外软件业是管理先行而技术在后，因此它是高效而经济的国内软件业是技术在前而管理在后，因此它是曲折而浪费的。
TMF倡导的eTOM、SID、NGOSS规范已经成为全球各大运营商、集成商在建设运营支撑系统时的事实上的标准。
以TMF倡导的SID模型为例。在SID模型的论述中，除了介绍“被管实体”（即通常意义上所指的实体）以外，花了大量的篇幅阐述另一类实体“非被管实体”（即通常意义上所指的实体关系）。众所周知，实体之间的关系事实上体现了运营商对这些实体对象的管理方式，是一种管理关系。问题就出在管理上。
TMF所倡导的eTOM、SID、NGOSS规范，其精髓是建立在国外现有的运营商经营管理的基础上的。国外运营商既有的管理模式，是否可以照搬使用，完全适合国内运营商?
既然探讨业务支撑系统的发展是属于学术研讨范畴，那么就有必要进行批判的接受。
对TMF理论体系进行批判的接受，并不是对前人劳动成果的不尊重，正好相反，对TMF既有理论体系的不断挑战，才是构成TMF理论体系持续发展的源动力。
身在世界上最大的电信运营市场，我们每一个“电信人”都有资源和机会，更有义务为TMF理论体系的进一步发展贡献绵薄之力。
3.探针式规划
在任何时期业务支撑系统的发展都有着一个明确的主题。在中国移动从BOSS1.O、BOSS1.5、BOSS2.0发展做一个归纳，我们很容易的就能抓住其在每个阶段的规划主题。
以管理驱动为明显标志的业务支撑系统规划：BOSS1.O、BOSS1.5。
BOSS1.0建设的主题是：集中化改造。BOSS1.0具有非常明显的时代特征。在BOSS1.O过程，中国移动基于语音的业务场景已经非常成熟，可以说，市场需求是非常明确的。因此，BOSS1.O建设的目标非常清晰，实施集中化改造，理顺FAB业务流程。最终，使得中国移动业务支撑系统实现了“两级三层”的结构，并为今后的业务支撑体系发展打下了坚实的基础。
BOSS1.5建设的主题是：整合外挂、在一定程度上实现各省业务支撑系统架构的统一。在BOSS1.0建设完成后若干年的发展过程中，中国移动各省经济和业务发展的不均衡性逐渐的体现出来，这使得各省在应对竞争过程中不断的出现一些外挂的系统。BOSS1.5是一次至上而下的业务支撑系统架构梳理、优化、整合的过程。由于每个省业务发展和支撑环境的不同，因此在BOSS1.5的大范畴之下的项目建设都赋予了各自的时代特色。
中国移动业务支撑系统的发展规划之所以能落地，而又被市场证明是成功的。主要将归功于中国移动对每个时期内业务支撑系统规划主题的准确判断。
3G时代的业务支撑规划非常难做，其根本原因就是目标的不清晰。因此，可以确信的是：面向3G的业务支撑系统规划是一次典型的市场驱动的规划，这与前两次规划完全不同。
在进行3G业务支撑规划的过程中，我们首先应该跳出支撑的圈，站在企业的高度去预见未来。在3G前夜，面向3G的业务支撑系统规划，市场驱动的力量比管理驱动的力量要大的多。
问题是，做规划的人必须清醒的认识到哪些是我们本次规划的重点战略方向。对本次规划而言，这些战略重点首先来自于对业务、对竞争市场的预期，其次来自于对企业内部技术管理水平提升的要求。
在3G即将到来的时候，运营商需要做的是厉兵秣马，在我们所判断的战略方向上布下重兵，严阵以待。
探针式规划，顾名思义就是在不断的假设、试探、沟通与验证中发掘本次规划的主题和关键问题，然后围绕这些关键问题进行深入展开，探讨企业组织管理和业务支撑系统该如何进行调整，以适应这些可能的市场变化。
IT规划是最具有时效性的，因此每个阶段规划的主题必须明确。规划要解决的关键问题必须集中，否则规划将失去重点，失去对实际建设的指导意义。
面向3G的业务支撑系统规划的主题；解决3G初期竞争格局下的市场支撑的迫切需要，调和3G时代下被激化了的两对矛盾。
3G业务支撑系统规划的关键问题
在做规划的过程中，这些关键问题就是通过按照探针式规划的方法，在不断的假设、试探、沟通和验证后，逐渐明确的。
1.3G牌照的发放将颠覆现有的竞争格局
随着3G牌照的发放，中国网通、中国电信将参与到瓜分中国移动手机客户市场的直接竞争之中，这将对原有的移动市场竞争格局产生颠覆性的改变。3G牌照的发放将立即意味着无论在存量市场还是增量市场上，移动运营商之间市场蚕食与反蚕食之战的开始。
（1）圈地运动
市场竞争的直接目标是客户。无论是在存量市场上或者是在增量市场上，市场争夺的焦点将无不例外的集中在集团客户和个人大客户上。
圈地运动即网格化管理，或者叫属地化管理，它充分体现了一个企业的执行力。管理者承担了股东赋予的巨大压力，而这些压力最终是否能最终传达到每一个一线员工身上，完全取决于企业的内部责、权、利的界定规则。
网格化管理是在存量和增量市场争夺战中最直接的营销管理手段。网格化管理的营销、服务成本相对比较高，因此首要对象是集团客户和个人大客户。实施网格化管理中的两个关键要素是：客户的界定和一线员工KPI管理。
运营商需要在3G牌照发放之前，明确网格化管理中的客户界定及企业内部责权利的落实。作为业务支撑系统就需要在客户界定、KPI考核、员工计件制考核等业务方面首先进行规划和设计，以确保3G初期残酷的市场竞争的需要。
（2）企业客户的整体解决方案能力
在实施集团客户圈地运动的过程中，仅仅靠网格化管理只能起到将公司压力分摊到每个员工身上的作用。在市场竞争中能起到关键作用的还是解决方案本身是否能真正为客户所青睐。
中国移动的业务支撑系统与电信、网通相比，其最大的优势在于计费系统的灵活性，而在非即开即通类业务上，中国移动无论从组织管理或者系统支撑体系上都处于刚刚起步的阶段。在2003～2004年实施BOSS项目试点中，这个软肋已经体现的非常明显。
中国移动传统的语音业务特点是以即开即通类业务为主，基本没有施工的概念。
即开即通类业务的最大特点是：受理、开通和计费彼此之间的时差在秒级，可以认为受理、开通、计费是同时发生的。因此，对即开即通类业务而言，订单实体的概念比较淡薄。异常流程可以基本不予考虑。这是为什么在中国移动绝大多数省的BOSS系统当中，普遍没有“订单”概念的根本原因所在。
非即开即通类的最大特点是：受理、开通、计费是串行或者是部分串行的，彼此之间存在较大时差。正是由于这些时差的存在，使得业务中间状态的记录和跟踪变的尤其重要。这也是订单实体出现的主要意义所在。也正是由于时差的存在，每个环节之间都有可能出现异常情况。这些异常情况包括：用户退订、需求变更、施工异常等等。因此，在电信97工程建设过程中，花了大量精力在完善异常流程的处理上。
此外，在做非即开即通类业务时，计费系统需要有一个明确的、被用户认可的起始时间。这个时间点往往在业务竣工以后才开始，而不是象即开即通类业务一样，从业务受理点就开始计费。
因此，抛开固网带宽优势不谈，在争夺企业用户市场时，在支撑系统的准备过程中，中国移动所需要经历的道路将更为曲折。其或许需要从管理职能和系统架构上对非即开即通类业务的支撑能力进行补课。
（3）渠道之争
营销活动中有三大利器，分别是：密集接触、冲动诱导、便利支付。
在对渠道的争夺中，首先需要实现的是密集接触，发展排他性渠道，抢滩社会渠道，将市场竞争压力分摊给代理伙伴。同时，建立完善的自助服务渠道，有效地降低单位客户的服务成本。
在3G竞争条件下，社会渠道的争夺将会异常激烈。运营商必然会采用多种灵活的渠道合作模式对不同的渠道商进行联手合作。因此，业务支撑系统必须提前对可能的渠道合作模式作出反应，对渠道合作伙伴的管理、受理、结算等必备功能提供支撑保障。
（4）品牌建设
在市场竞争的过程中，品牌优势将为竞争者提供强有力的议价能力支持。
品牌=知名度×美誉度。知名度来自于品牌形象的推广力度。美誉度来自于客户的满意度。就中国移动目前的三大品牌全球通、神州行、MZone来讲，其知名度就得高，这依赖于中国移动持续不断的宣传投入。美誉度是依赖于整个客户满意度的。因此在不同的省份中这三大品牌的美誉度参差不齐。
客户满意度是客户的服务感受与客户的服务期望之间的差值，客户满意度是相对的，如图2所示。所以才会出现在相当多的客户满意度调查中，很多边远省份的客户满意比上海、浙江这些经济大省满意度高得多，就是因为用户对服务的预期很低。
所有的运营商都希望可以在有限的投入下将客户满意度提高到较高的水平，于是客户SLA管理便应运而生。
要提升客户满意度，一方面需要控制客户的期望，另一方面则要提高客户的服务感受。控制客户期望是需要在市场宣传和营销策划上下力气。提高客户感受的前提是，所有服务界面上的营销人员都必须掌握两个基本信息：我们向客户承诺了什么；客户发生了什么。因此，要落实SLA管理，首先需要解决信息共享问题，即实现统一客户视图。
从某种意义上讲，操作型CRM的建设一般需要解决两方面内容：
●解决客户统一视图问题，实现渠道整合；
●梳理业务流程，实施企业级业务流程再造。
各个割裂的系统对客户信息共享造成了很大的影响。业务部门对统一客户视图（数据共享问题）建设意愿已经比较强烈。因此，建设客户统一视图的时机已经成熟。
然而，国内电信市场的快速成长，势必决定了这个市场中游戏规则的不成熟，电信运营管理方式-直处于变更当中。因此，在实施企业级的业务流程再造之后，如果这些流程不能被企业恪守执行，那么它就没有任何意义。故现阶段实施企业级的管理流程和业务流程的优化一定是有着积极的意义，但同时也常常是事倍功半的工作，在短期内赋予很高的期望是不现实的。
（5）双核心系统的形成
双核心即“以业务为核心”与“以客户为核心”。中国移动在实施BOSS1.O的过程中，提出了三户模型的概念，即客户、账户、用户（定购）。
在BOSS1.O的建设过程中，强调的是TOM模型里FAB流程中最基本的两大功能：开通和计费。BOSS1.O是“以业务为核心”的系统，它实现的是业务支撑系统最为基础的工作：开通和计费。从数据模型上来看，要完成开通和计费的工作，其实只需要账户和用户（定购）实体就可以完全满足了。在早期的BOSS1.O三户模型中，客户实体是被极大的弱化了的。因此，早期BOSS1.O的三户模型，其本质是一个二户模型，如图3所示。
无论是从国内运营商支撑系统发展或是TMF业务支撑理论模型的发展来看，在日趋激烈的市场竞争条件下，运营商对客户服务的水平提升的要求已经日益明显。
早期的三户模型显然已经难以支撑越来越多的客户服务的需要。所以，在最近的两三年来，运营商都不约而同的喊出“以客户为核心”的口号。这个口号的背后隐藏着一个非常大的陷阱，即试图用“以客户为核心”的系统去替换“以业务为核心”的系统。
“以客户为核心”指的是面向客户服务的支撑体系。在进行客户服务的所有环节中，业务支撑系统必须具备能力，把账户、定购实体上冷冰冰的数字映射到活生生的客户身上，以支持一线营销服务人员为客户提供更好的服务保障。
“以业务为核心”指的是面向业务（开通、计费）的支撑体系。在实施开通的过程中，所有要素仅仅和网元、功能相关，系统根本不需要知道“人”的概念。在实施计费的过程中，计费系统只对计费要素关心，而“人”这个感念，充其量不过是诸多计费要素当中的一种。
因此，这两者是对业务支撑体系观察的两个不同视角，并没有什么矛盾，更谈不上谁替代谁的问题。用“以客户为核心”的方式去实施开通和计费流程，或者用“以业务为核心”的方式去实施客户服务流程，都将为支撑系统的建设带来巨大的灾难。
支撑系统的观察视角从一个变成两个，说明将来的业务支撑系统在这两个纬度上都需要为市场提供强有力的支撑，这是市场竞争的驱使。因此，业务支撑系统，尤其是3G竞争格局下的业务支撑系统，必须在两个方向上都能做到足够强大。
（6）效率营销
竞争越激烈意味着运营商营销投入越大，营销成功率越低。因此，在3G竞争格局之下，原先粗放式的营销手段势必会为企业带来更大的资源、时间、金钱的浪费。
运营商拥有客户资料、客户数据，针对不同的客户进行个性化营销，应该是一个不错的选择。就中国移动而言，已经投入大量资源在各省完成了经营分析系统的建设。这无疑是一个非常具有前瞻性的战略举措。而由于经营分析系统与BOSS系统的长期割裂，缺少一个经分系统与BOSS系统的互动平台。这直接导致市场部门不得不采用非常低效的手段，对经分结果做一些简单的应用。
经分系统与BOSS系统互动的低效，直接导致了市场部门经分系统数据消费能力的低下，最终导致经分系统的消化不良，无法真正的指导业务部门，使用经分成果更好的驾驭市场。
因此，在3G竞争条件下，中国移动需要提高经分系统与BOSS系统之间的互动效率，解决经分数据的消费问题，使得经分数据可以高效的支撑业务营销一线员工，实现效率营销。
（7）快鱼吃慢鱼的时代
市场竞争是残酷的，市场策划、产品策划具备着很强的可学习性。竞争对手可以抄袭你，可以扼杀你。当竞争方的竞争实力接近的时候。第一个新点子由谁提出已经不太重要，更重要的是速度。
新产品的优势=时间+策划。策划是可以被抄袭的，时间的要求是：“比你更快”。因此，在3G竞争条件下的业务支撑系统，对于需求的快速响应将是非常重要的一个考量指标。
要实现对市场变化的快速响应，对BOSS系统进行分拆、解耦将是一个必要的过程。同时，系统的快速更新必然意味着系统在稳定性将会大打折扣。如何降低故障率，在提高系统灵活性的同时，不过分的牺牲系统的稳定性，将是业务支撑系统技术演进过程中面临的一个新的课题。因此，灵巧、快速、开放的业务开发平台的引入无疑是一种可能的解决方式。这种开发方式有两个基本的特征：
●80:20原则，工程师通过界面拖拽的方式完成80%程序代码的开发，20%的接口代码由人工编写。因此，80%的代码质量靠开发平台保证，20%的接口代码是QA部门需要重点关注的对象。
●这样的业务开发平台应该是轻量级的、可被替代的，需要尽量控制伪代码的产生，避免陷入“上贼船容易，下贼船难的”窘境。
（8）ONE CM：聚零为整，与化整为零的统一
ONE CM即“一个中国移动”。ONE CM战略不是对中国移动历年来的战略布局的否定。事实证明，中国移动的母子公司结构，为中国移动赢得移动通信市场大发展时期的绝对市场优势，立下了汉马功劳。
在3G竞争即将到来的时刻，各大运营商都在思考一个问题，就是如何在保持局部区域性竞争的灵活性的前提下，能够集中优势资源，实现整体竞争优势。
需要集中体现整体竞争优势的方向，至少有以下这些方面：
●充分发挥总体市场规模优势，实现规模效益（如终端采购与销售）；
●降低整体业务资费的复杂度，提高客户感受（如国内、国际漫游）；
●集中全网资源，实施跨区业务（如跨区集团业务、大区业务）；
●积分货币化，实现全网客户的积分自由通兑。
因此，业务支撑系统在这些方面需要作出积极的响应，提前打算。
2.不定的业务模式将对支撑系统造成巨大的冲击
业务支撑系统，支撑业务的系统。业务模式不定，则支撑目标不定，那么支撑效率将无法衡量，这必将对业务支撑系统造成巨大冲击。价值链的形成绝对不是一蹴而就的。
3G初期，在既得利益的保护下，现有的数据业务合作模式不可能在短期内发生剧烈变化。自有业务、合作业务、SP业务的结合，一定是中国电信运营商主要的3G增值业务合作模式。
只是至今也没有任何人可以回答说，除了这些，就不会出现别的业务模式。3G的价值链非常长。对3G价值链的争夺已经从运营商、SP、CP延伸到终端设备厂商，终端操作系统厂商，Design House，终端卖场，甚至终端维修站。所有我们现在所能想象到的业务模式，仅仅是3G初期，价值链探索过程中的模式。
3G初期不定的业务模式，必然将导致市场战略和战术层面上的灵活调整，这将严重挑战支撑系统稳定性与灵活性之间的制衡。
在进行3G的业务支撑系统规划的过程中，需要避免操之过急，在业务场景枚举的尚不充分的条件下盲目强调归纳和整合。
在可控范围内允许业务支撑系统外挂的存在，在很大程度上是对业务支撑系统稳定性与灵活性之间的一种积极的妥协。故对业务支撑而言，系统外挂的不断出现与整合的过程，并不一定就是浪费，这是贯穿在业务支撑系统建设中非常正常的工作。
用预定的支撑系统支持不定的业务，似乎惟一可行的方式就是拆分业务支撑系统，缩小核心系统，降低耦合性，严格确定分水岭，将不定的业务枚举在核心之外。无法在短期内进行归纳整合的业务可以在一段时间内进行枚举，枚举到一定程度，等到业务成熟了，等设计成熟才进行归纳，进行整合。
拆分业务支撑系统的目的是降低耦合度，提高在不甚清晰的3G业务模式下的系统快速反应能力。就中国移动来讲，在不远的将来，BOSS将逐渐会变成一个概念，而不应该作为完整的系统而继续存在。
业务支撑系统拆分的关键是产品管理。
在CRM系统的建设，需要实现市场、销售、客服这三块职能。而贯穿在每块职能的背后，必然有一个完善的产品管理功能域。
这个产品管理功能域，向上，所需要完成的是面对CRM三大职能的语义表达。这个语义表达越简单明了，营销人员可最终客户就将越容易使用。向下，产品管理需要实现从客户语义表达到系统开通、计费实现的语义映射。从图4可以看出，在产品管理的背后，隐藏着开通、资源、计费这三条主线。这是贯穿FAB流程中的业务支撑系统的三条生命线。
因此，产品管理功能域设计的好坏将直接影响到整个业务支撑系统的灵活性与稳定性。一旦产品管理功能域在业务支撑系统中被完整的剥离出来，那么业务支撑系统的拆分就变得顺理成章。
3.井喷的3G产品将对业务管理提出更高的要求
中国移动的梦网模式是一种相当开放的业务模式，在短期内要彻底颠覆这样的业务模式，显然是不太现实的。故在3G初期，这种模式仍将占据主导地位。自有业务、合作业务与梦网业务的结合，会在3G初期进一步刺激数据业务产品的产生。
一个海外的风险资本持续涌入，将极大刺激合作伙伴的业务创新能力。3G牌照的迟迟不发，调足了淘金者的胃口。人民币潜在的升值压力，意味着只要海外资本投入的时候不亏钱，一旦人民币顺利增值，就意味着海外资本已经开始赚钱。再加上国内运营商背靠3.7亿的巨大手机用户的存量市场，以及巨大潜力的增量的市场（我们农村用户手机普及率不高）。这一切都给海外风险投资创造了巨大的想象空间（当然，这也是3G泡沫产生的重要因素）。
3G基础网络巨额投入必将迫使运营商努力挖掘数据业务需求。获得潜在的增值业务回报，尤其是获得资本市场的追捧。
从上述的种种迹象推断，3G时代数据业务产品将进入一个大跃进时期。无论这些业务是否理性，是否真正能被用户所接受，这种大跃进给运营商带来的冲击将是非常巨大的。
既然新业务、新产品的大量出现是不可避免的，那么在做下一代系统规划的时候，自然会有很多的声音在争论产品目录的概念。
在现有的产品定义中，产品本身的分类和交叉一定是必然的。因为我们已经分不出哪些是语音产品，哪些是数据产品，或者我们分不出哪些是集团产品，哪些是个人产品。因为无论从客户群、开通网元或者是计费话单上看，他们都是交叉的。
在这里，我们需要明确的是，建立产品目录的真正目的何在?
（1）面向客户。假设说整个产品的数量爆发性增长的产生是必然的，那么对客户来讲，这种海量的产品必然会引发寻找产品时的巨大困难。所以，在面向客户的层面上，定义产品目录属性的目的是实现客户对于产品的快速搜索与定位。
（2）面向支撑。做支撑系统，枚举到归纳是一个过程，所有产品在刚诞生的时候，我们可能没有办法做归纳，因此需要做一些枚举的外挂实现。但是，过度的枚举和外挂一定会出现很多个性化产品，必然会打碎整个业务支撑系统的核心结构，这是一个从量变到质变的过程。因此，面向支撑的产品管理，其目的是提高业务支撑系统对新产品开发的快速实施和整合能力。
（3）面向职能管理。交叉的产品属性，一定会模糊运营商内部的市场管理界限，会影响企业职能划分的界定。一旦边界的产品出现后，就将有可能出现要么谁都想管，要么谁都不管的尴尬局面。
因此，在明确了建立产品目录的真正目的之后，我们才有可能针对不同的目标实施面向3G的产品规划和产品支撑规划。
4.复杂的业务网元将对业务支撑提出更严峻的挑战
（1）复杂的业务网元模糊了业务支撑网和通信网的边界
建设面向3G的业务支撑体系，需要站在企业的高度，明确业务支撑系统的边界。
越来越复杂的3G业务网元，已经开始逐渐模糊业务支撑网与基础通信网之间的边界。当我们去研究、定位复杂的业务平台设备时，马上就出现一个非常棘手的问题，是基于功能的网元，还是基于业务的网元?是基于通信功能承载的网元，还是基于业务服务的网元?
业务平台本身服务、业务功能的增强，已经开始导致其定位的不明确，并影响到这些平台最终的管理权和架构裁判权的界定。通信网元设备是网络部门管理的，业务网元设备，是业务支撑部门管理的，回顾运营商系统建设历程，所有的系统在建设过程中，往往最难处理的就是边界问题，以及由这些边界界定问题导致的内部的协调问题。通信网元和业务平台概念的交错，也将影响网络层次的布局和网络安全的统一规划。其到底是要按照核心网的安全来规划呢，还是要按照我们的业务支撑网的安全来进行统一规划呢?这些都是问题。
此外，2G、2.5G时代七国八制的通信网元的协议，使得业务支撑系统建设遇到了很大的困难。3G给了我们一个全新的机会。运营商占据了3G运营价值链的主导权，现在应该是一个很好的机会，对网元设备的接口标准进行规范化，我们要抓住这次机会。
（2）3G时代对欠费监控提出了更为严峻的挑战
在3G时代，随着数据业务的大量发展，数据业务占运营商总收入的比例将逐渐升高，甚至有可能会超过30%，如图5所示。同时，大量不记名的预付费用户是构成国内现有3.7亿手机用户的最主要人群，至少占了总用户数的80%以上，而这些不计名的预付费用户的消费总量已经占到了运营商总体收入的70%以上。
即便实施实名制，在国内的竞争条件和法制环境下，欺诈也是相当容易的事情。而目前，国内运营商对数据业务欠费风险控制的探索还迟迟没有起步，控制手段还非常原始。更多的方式是将欠费风险转嫁给SP／CP，即运营商收不到费用，则SP／CP也将有可能收不到费用。随着运营商对SP／CP争夺的激烈，SP／CP的议价能力将逐渐增强。这样的运营商强势条款必将受到挑战。
此外，由于3G业务网元的复杂性越来越高，交叉优惠、交叉核减等复杂资费的产生将对原本就非常薄弱的数据计费欠费监控体系造成更为严重的破坏。
可以设想，在3G竞争条件下，如果一方面运营商对21%的运营收入（30%×70%）无法确保回收，另一方面又不得不向合作伙伴进行结算，那会是怎样的后果?
因此，实施面向3G的业务支撑系统规划，不应该仅仅解决3G业务的计费问题，更重要的是如何解决日益突出的3G数据业务实时欠费监控的问题，实现计费系统的准确性与及时性的平衡。
结束语
3G前夜，业务支撑系统所做的一切准备都是为了支撑在我们所判断的战略方向上的企业需要。这不完全是技术和管理的问题，更多的是市场驱动，是企业战略的落地。
时间宝贵，不要轻言重建业务支撑系统推倒重建，除非你的系统已经无可救药。
