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■记者 郎晓黎 许婷
在联通两网分营半载之后，一些实际操作中的难题似乎让分营行至十字路口。通信产业报特别邀请国资委研究中心资本市场部部长卢永真、北大光华管理学院副院长武常岐、长江商学院教授周春生等三位专家为联通，也为遇到同类问题的企业指点迷津。
联通执行两网分营策略的关键点在哪些方面？
武常岐:电信业的特性决定了其规模经济性的定律，也就是说，随着网络扩大，成本呈递减的趋势，相应的网络用户得到的收益则是呈递增的趋势。这种网络特性决定了C网在初期不应当走高端路线，而两网分营则是充分考虑了这个特性而进行的决策。
通过两网分营，每个网络的负责者就会充分考虑各自网络所处的生命发展阶段，从而制定适合该阶段的发展策略，包括营销策略、品牌推广等等，进而发展更多的用户，来提高网络的规模。
至于两网分营的策略执行的关键则是在于分营的方式，比如说，分成两个单独的公司也许就是一个非常好的手段，建立两个控股公司，这样每个公司专心经营一个网络，各自对母公司负责。
周春生:执行的关键在于准确分解经营目标，但由于用户群的完全剥离实际上是非常不现实的，特别是联通目前已经发展的双网双待机的用户，完全的分营是不合理的，分营应当有一个“度”。一方面，在纵向上，不应当彻底地从省划到地市乃至县城和乡村，地域的分营过清楚，将会给用户两个公司，两个品牌的感觉，从而造成无形资产的降低。另一方面，在横向上，两网的渠道分营程度也不应该过于清楚。两网业务的办理上划分不应特别清楚，特别是营业厅的划分不应彻底分开。针对上述双网双待用户(这些用户一般为高端用户)，如果让一个用户同时去两个营业厅交话费，必然会导致这些高端客户的流失率上升。因此，放号和终端的代理商渠道建设不应当分开，这样会导致渠道资源的浪费，挫伤代理商参与的积极性。
企业的分营与否、怎样分营取决于哪些因素？
卢永真:国际上同时运营多个网络的较为成熟的运营商，都是把不同网络的资源整合起来供市场营销部门共享，实现盈利的最大化，而不会以这种方式分拆不同网络的营销队伍。如果运营企业真的有必要对自己的业务进行分营，应该是从业务发展需求、客户需求等方面着手进行整改，整合不同资源满足客户的多方面需求。联通应从思想上树立将两网互搏转变为两网互助，融合两网、淡化两网的概念。
武常岐:一般而言，当公司的规模达到了相当的规模，而且存在相关产品系列，都会使用产品线作为标准事业部制度。此时，技术的更新不需要额外的投入就能够将市场细分。而从地域的角度看，更多地则是以分公司的形式划分。在保持公司控制权的前提下，按照战略决定结构的原则，设立二维的矩阵式组织结构，即按战略性事业划分的事业部和按照地区划分的地区分公司。
而在实际工作中，由于产品的交叉和分类问题，在规模非常大(各个产品或业务体系较为庞大复杂)但分类介于清晰和模糊之间，就应该出现按职能专业化原则纵向向公司化转变。中国联通的双网分离就属于这一类，C网和G网本身各自就有相应的产品和业务群，在事业部划分到更加细致的阶段后就会形成以C、G两网为基础的单独的公司。
周春生:这应当按照公司经营产品或业务群的属性来区分对待，当一个公司的产品线不同的产品之间能够很清楚地定位，市场细分非常明显，而且用户群非常清晰，但产品间仍然属于同一产品群时，就应当按产品线划分；而当一个公司经营定位不清或者产品和业务并不属于同一个群落时，就更加适合于分为分公司运营。
分营意味着原有品牌将被打乱或者重新定位，前期投入必然有被浪费的嫌疑，怎样做才能最好的保护原来的品牌建设？
卢永真:C、G两网继续沿用现有客户品牌名称的方式虽然能够更大程度地利用公司的品牌资源，但是不利于两网形成各自的品牌体系和产品风格，应为两网分别建立客户品牌体系。
分营后保护好原来树立的市场形象必须通过业务流程重组，理顺客户管理、产品管理、财务管理等业务流程，着力解决两网的跨专业协调机制，并通过企业资源计划(ERP)使之固化，才有可能真正实现公司又好又快地发展。
武常岐:在分营后，让两网的所有的营销活动均围绕总品牌核心价值展开，用同一个“声音”传递一致的品牌形象，才能更好地保护原有的品牌建设。
周春生:最直接的方式就是沿用原有品牌方法，那样才能使得前期投入已经在消费者心中形成的品牌得到延续。但分营后，据中国联通安排，C、G两网产品设计、品牌宣传、渠道拓展、客户关系管理等方面的都需要单独进行，相应地，两网营销成本的预算及管理以及营销推广活动也是分开进行，或许会事倍功半。
分营必然是一个自上而下的工程，总部的想法和理解到地方总会出现偏差，再到更小的地级单位，甚至会出现执行无法落地的结果，这些现象应该如何避免或减弱？
卢永真:分营一定程度上解决了制约两网发展的机制障碍，通过落实专业经营责任，强化资源配置与保障，提高政策执行能力，实现两网协同并进、有效发展，从而获得市场对公司的正确评价。
联通各分公司在推进专业化运营过程中，需要领导在资源配置、人力资源调配、绩效薪酬等方面向市场一线做必要的倾斜。
武常岐:这就属于公司的内控问题，更涉及公司整体的管理结构问题。联通公司总部应当建立详细的分营框架和细则，并以分营目标作为关键指标建立相应的绩效考核体系。此外，两网的预算和核算等相关体系也应当分开，这样更小的地市级公司也能很好地执行双网分营工程。
周春生:从公司经营的角度看，公司的任何活动都是为了实现股东权益最大化或利润最大化，因此，联通的分营不是目的，而是手段。
内部绩效评价和考核体系必须围绕着公司的最终目标。如果，某个县级的公司没有实行分营，但其经营效益非常好，业务做得非常好，而且用户发展也非常迅速，那不分营也是实现经营的好手段。
由于两网分营工作是一件涉及公司市场前端组织机构与工作流程调整的重大变革，在磨合期，必然会出现这样或那样的矛盾与冲突。因此，必须要注意避免竞争。
麦肯锡为不少大公司制定整体发展策略，但中国企业却往往不如海外企业执行得到位，主要原因在哪里？
卢永真：国外知名咨询管理公司为国企进行的整体发展策略不能单纯地将原因归结为国内企业执行不到位，而是要综合地考虑中美文化之间的差异、企业之间在发展定位上的理解等等。国内企业尤其是央企的运营和发展要面临各种各样错综复杂的社会关系，在企业自身发展的同时还要承担更多的社会责任，在平衡各种关系的同时有些问题往往不能达到事先预期的效果。
武常岐：有两方面的原因，一方面，我国公司的外部经营环境及其内部治理环境和欧美公司存在着一定的差别。麦肯锡在为很多大公司制定整体发展策略时，通常有一定的管理工具和模型，但这些工具本身的效果建立在良好的市场竞争环境和内部治理体系的基础之上。
由于电信行业的自然垄断属性以及中国的电信企业的国有属性，导致中国电信企业的外部客观环境和内部治理环境并不能与之完全适应。而且，很多外国的咨询公司在为这些企业制定相关策略时，也没有充分考虑中国国有企业内外部环境，特别是外部环境的差异，因此制定的策略并不能完全适合企业本身。
另一方面，电信公司在是否接受相应咨询公司的战略建议时的决策也存在偏差。
