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侯为贵带领下的中兴通讯对中国通信业最大的贡献在于完美诠释了如何准确把握技术选择和市场节奏的微妙关系。
作者：吴颖
侯为贵侯为贵，这位清瘦的68岁老人，至今依旧保持老派工程师的本色：质朴儒雅、言语平实、内向甚至有些腼腆。不愿接受采访，不愿参加各种活动，常年一件普通夹克，拉链拉得很上，只露出一点衬衣领子。然而就是这个一脸温和的普通“老头”却完成了从一个工程师到跨国公司掌舵人的完美转型与穿越，创造了中国通信史上的奇迹。
今年上半年的财报显示，中兴通讯上半年营收307.25亿元人民币，同比增长10.89%。在2000年同期，中兴的营业收入仅为15.43亿元，也就是说，10年里增长了20倍。中兴过去10年的发展实际上就是中国通信行业10年发展史的缩影，因为中兴几乎没有错过任何一个新兴机会，侯为贵在这10年，带领中兴完成了传奇性的飞跃。
教师，技术员，工程师，经理人，侯为贵的经历决定了他典型东方企业家的特性。和老对手华为创始人任正非的鲜明个性和传奇色彩相比，低调朴实的侯为贵甚至经常会被人忽略，与之相对应的是华为的狼性文化和中兴的中庸之道。不过中庸并不代表没有个性，竞争对手这样评价侯为贵：温和的性格背后，是洞悉市场如鹰一般锐利和富于远见的目光。尤其是对于技术的选择，侯为贵有超乎常人的敏感和决不让步的固执。
侯为贵虽然是工程师出身，做了20几年的技术专家，骨子里热爱实验室，但却没有偏执的盲从新技术，在技术路线的选择上理性而且务实。侯为贵带领下的中兴对中国通信业最大的贡献就在于完美诠释了如何准确把握技术选择和市场节奏的微妙关系。
战略就是选择
侯为贵一直强调的战略观是：战略就是选择。一直以来，“先期跟踪，弹性投入”是中兴最重要的战略思想，本着这一原则，中兴是世界上拥有电信技术最齐全的设备厂商，不轻易押宝，也绝不轻易放弃。
CDMA、小灵通、TD-SCDMA都是中兴“先期跟踪，弹性投入”的经典案例。1995年中兴开始投入CDMA项目时，由几个人组成的小组跟进，而没有成立专门的部门。直到1998年，才由现任执行副总裁谢大雄牵头成立了一个30多人的CDMA研发项目组，逐渐加大投入。在上小灵通项目之前，全球有几种固定无线接入的制式都很流行，谁也不清楚哪一种制式会在中国取得成功。在这种情况下，中兴对小灵通的投入一直不大，迫于政策压力，甚至做做停停。而在TD的布局上，中兴从开始就选择了全3G战略，在形势没有明朗之前全部跟踪投入。中兴从2002年开始TD-SCDMA的研发，像跟踪其他技术一样，默默无闻地埋头苦干，静观市场的变化。
中兴在这些技术上的坚持很大程度上来自于侯为贵的“固执”。作为一个在通信行业摸爬滚打了几十年的人，侯为贵往往能够在别人没有察觉到的地方发现潜在的商机和行业未来走向。他会对自己的这些判断做充分的论证，一旦证明切实可行，那么就一定会坚决地贯彻下去，谁都不能左右他的思想。在形势极具不确定性的情况下，侯为贵常常固执地扮演坚持者和支持者的角色。在侯为贵看来，完全正确或者错误的可能性决策很少，但有很多机会成本，由于你的坚定不移，你就有可能把49%的可能性决策执行到80%，而如果不坚定，不但会降低决策的执行力度，还有可能失去最佳机会。侯为贵的坚持使得中兴屡屡踩准市场的关键点。
如果说2001—2004年是全球通信行业的“冬天”的话，中兴却几乎成为那个“冬天”里唯一的“春天”。由于接连抓住了CDMA和小灵通两个市场热点，中兴在2001年到2004年，逆市上扬，2003年和2004年，连续两年的营收增长超过40%。
而 TD同样成为中兴遭遇低谷时的“过冬棉被”。2006年，中兴业绩大幅下滑，不过就在这个时候，机会出现了。2007年4月7日，对于中兴来说是一个值得记住的日子。中国移动10个城市TD-SCDMA网络建设设备招标结果正式公布，坚持投入TD的中兴进入收获季。2009年，3G牌照发放，TD网络正式落地国内，中兴继续保持领先优势，在网络设备和终端上均成为最大赢家。
侯为贵常常会提到“森林原理”：让生物自己决定自己的命运。在中兴，已长成参天大树的交换机并不妨碍CDMA、小灵通这些幼苗的成长；GSM在国内虽然只有1%的市场份额，却没有被弃如敝履；人人豪赌的WCDMA，在中兴并没有受到“特殊照顾”。中兴不会放弃任何新的技术，但在市场未启动之前，也不会对任何机会更为偏重。
除了“森林原理”之外，侯为贵战略选择的另一个特点是：不搞技术崇拜。他的目光总是专注于技术与市场的结合点上。CDMA、小灵通，包括现在的TD，都不是世界上最先进的技术，但的确是相应时期市场所需要的。
侯为贵典型中国化的性格决定了他的战略观和经营哲学，他的中庸、稳健、内敛，深刻地 影响着中兴的发展轨迹。
挑战世界级
与华为“要干就干最先进的”不同，中兴盯的是市场。侯为贵说：“中兴要做百年老店，要有长期的打算和耐心。快速扩张、急于求成对企业来说有很大的风险。冒险不是中兴的风格。” 在他静水潜流的内敛性格下，隐藏着一颗勃勃雄心，那就是带领中兴挑战当今的行业巨头，成为真正世界级的通信设备企业。
虽然已经68岁了，并早在2004年就已经平稳完成了新旧两代领导人的更替，但仍然任职中兴通讯董事长的侯为贵并没有停下脚步。这几年，这位清瘦的老人依然不知疲倦地在世界各地奔波，他每年都会有3个月以上的时间在国外出差，不同的是，他最近一两年的目的地大多数会在欧洲和北美地区。在经过海外市场十几年的历练之后，中兴开始从发展中国家向发达国家迈进，成为真正意义上的一流跨国公司。
在侯为贵心里，为中兴定下的最低目标是保持每年20%以上的增长，而目前全球通信设备市场每年只有3%~5%的增长，只有这样，中兴才有可能在未来的3~5年中，超越目前世界排名前三的对手，成为真正的世界级企业。 “这就意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们的市场份额，这当然是一件非常困难的事情，不能急于求成，要有足够的耐心。”面对这个目标，侯为贵表现得足够自信，也异常的理性。
和很多中国企业一样，中兴在海外走的也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场战略使得海外成为中兴增长的主要动力之一。从2004年的23%、到现在的一半以上，中兴在销售额保持高速增长的同时，国际收入占主营业务收入的比例逐年攀升。但侯为贵对现状并不满意，他说：“我们进入国际市场已经十几年了，欧美市场也做了四五年了，但国际收入的80%仍然来自于亚、非、拉地区。在欧美市场的规模还比较小，像美国市场只有一两亿美元，欧洲只有两三亿美元，基本处于边缘状态。”
这样的国际收入结构显然是不理想的。主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破将成为中兴能否成功向世界级企业冲刺的重中之重。侯为贵对此看得很清楚：“发展中国家的意义更多还在于扩大规模，但利润比发达国家市场低，比如我们在印度可以做到接近20亿美元，赚钱不多。但欧美市场的情况完全不一样，美国的ARPU值在50美元左右，而印度才几美元。”
2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，中兴通讯在销售体系内部特别设立了多达500人的“MTO部”，海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面开始向全球市场的“深水区”挺进，发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。
经过几年的摸爬滚打，中兴在高端市场的突破正在逐渐显露效果。进展最快的是进入较早的终端产品。中兴手机在全球高端市场实现了阶段性的突破。今年8月19 日，中兴手机与美国第一大运营商Verrizon合作深度定制的手机Salute在美国全面上市。与另外几家美国主流运营商也先后签署了战略合作协议，多款产品将于第三季度在美国规模上市。除了美国市场之外，中兴手机还攻破了对全球手机企业同样是坚冰一块的日本市场，与日本第三大运营商Softbank合作的产品已经推向市场。在市场格局相对成熟的欧洲市场，中兴手机实现了从低端产品到高中端产品的全线进入、从不发达国家到、英、法、德发达国家的全面突破。今年上半年中兴手机在欧洲的增长速度超过了150%。
3G数据卡成为中兴通讯继手机之后突破高端市场的另一个产品。中兴数据卡已经进入了欧洲所有的主流运营商。目前，全球数据卡市场几乎全部被华为和中兴垄断。手机和数据卡的成功推进，给了欧洲主流运营商认识中兴的机会，并通过终端定制考量了中兴的整体能力。未来通信设备进入主流运营商和市场才是对中兴最大的考验。侯为贵曾坦言，中兴不像海外巨头选择以并购来迅速扩张，中兴的成长“很艰难”，但基础也许会更牢实。
侯为贵作为一个创业者和一名企业家对于解决企业制度层面的各种问题也作出了很多尝试。比如继上一个10年，完成了产权改制、上市等问题之后，在这一个10年，他又解决了激励制度、多元化与专业化的抉择、接班人等一系列隐忧。
在中兴大刀阔斧开辟国内外市场的举措中、媒体的视角里很少看到侯为贵清瘦的身影，然而，这位六十多岁的老人却实实在在地影响着中兴甚至是中国通信行业的发展。
