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本报记者 李瀛寰 发自北京
6月18日，华为高管在深圳首次披露，“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%，占总员工数的36%，下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整，预计工资涨幅5%-10%。”
曾以“狼性”文化著称的华为，已经走过了市场的初期拓展阶段，在向1000亿美元级公司迈进的过程中，对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称，华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右，不比国际厂商低。
一个鲜为人知的事实是，早在2009年初，在一家欧洲运营商的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时，苹果也刚推出iPhone一年半。
如果当初的华为有足够超前的眼光，那今天的市场格局会不会完全不同？
今天的华为，仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上，华为有怎样的坚持与错判？华为下一个十年的目标已经非常明确，成为1000亿美元级的公司。
从300亿美元到1000亿美元，华为靠什么？
牛粪上的鲜花？
对华为而言，何谓牛粪？任正非讲得非常直白：“我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新。”
华为起家于运营商市场，大T(全球大运营商)客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略，让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家，并且成为这些大T的核心供应商。与此同时，华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。
华为在电信运营商市场，已经是名副其实的第二，仅次于排名第一的爱立信，而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合280.6亿美元)，仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元，2010年，华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音：华为成为电信设备供应商老大，指日可待。
更为重要的是，当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手，如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时，华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时，任正非公开的讲话。
将运营商比喻为牛粪，比喻成促进华为创新的源动力，话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵，在华为的全球45家大T客户中，只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是，任正非这番“直白”言论的背后，仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。
任正非说：“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言，创新是什么？
在华为刚开始走出国门，争战全球市场过程中，“穷人”战略、低价取胜的事例并不少见，但能拿下欧洲3G市场，靠的并不是低价，而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上，华为CMO余承东接受时代周报记者采访时回忆道：“2004年底，华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新—分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同，也是华为征战欧洲的转折点。
当时华为用了四个月时间，便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中，Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了1/3。
据余承东回忆，与Telfort的合作，华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中，华为的价格并不是最低的。
与运营商密切合作，发挥自己的技术与价格双重优势，满足大T的需求，并进行创新，这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位，这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。
跟进者华为，一度进行的是“土狼与狮子的战争”，面对强大数倍于自己的对手，面对跨国电信设备制造商，华为进行的是艰苦卓绝的战斗，并取得了今日的胜利。
几年前，曾有华为的竞争公司负责人说道：“如果华为认准了一个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新，让华为推出了自身的Single解决方案。
华为的Single战略指的是，通过全IP平台，实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化，从而支持不同技术体制的设备。余承东表示，Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进，一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。
成也萧何，“败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为，但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。
不仅如此，就算没有华为的Single战略，也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现，这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟，让设备制造商的发展速度开始趋缓，天花板已经出现。
过去的20多年里，华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场，GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言，只有跟进，在大的技术方向上，没有机会创新。所谓的创新，只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此，华为的技术专利已经遥遥领先于同行。
这些年来，华为一直是跟进者、挑战者的心态，跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。
终端战略：要不要分拆？
“2009年初，在一家欧洲运营商的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”
5月的一天，在深圳的一家咖啡馆里，周军(化名)下意识地搅动着面前的卡布基诺，望着远方，语调平静，但眼底里那一丝怅然却抹不去，甚至浓得化不开。
2007年6月，大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸，而日后开启一个市场的iPad尚无迹可寻。
2007年底，全球3G市场已经全面启动，尤以欧洲为猛，为了吸引终端消费者，欧洲运营商也做了大量的考察，对大屏幕、能上网，并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。
但是，当时世界上尚无此类产品。找谁呢？这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。
华为不负所托，几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初，苹果发布iPad之后，华为人才如梦初醒，其实S7才是世界上第一款平板电脑。
但世界上没有如果、假设，最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场，华为仍是一个跟随者、挑战者。
运营商市场是华为成长的基础，来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会，华为抓住了，如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求，如S7，华为能做到，但也只有这些。
华为更擅长的是执行力，在华为内部更多的决策也是来自于任正非。
按周军的想象，华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会，却不能抓住这一市场，这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度，但至少也要努力去开拓。”但事实上，华为对S7并没有做太多联想。
华为骨子的DNA是3G、是大T，这是华为在电信市场能够确立地位的根本，也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品，其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。
“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元，占全公司近1/4，但在整个华为，终端产品的地位仍比较边缘化。”周军在去年见到时代周报记者时就如此说道。
但是，整个市场开始变化，终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。
电信市场的天花板已经显而易见，一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底，在华为举办的全球分析师大会上，华为宣布，华为基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。
据余承东介绍，未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心，并分别设立管理团队，通过组织架构的调整，既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强，同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调，向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。
在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前，华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底，华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念，新年伊始，华为终端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端，第一次推出了品牌形象店，开始零距离面向消费者。
华为终端CMO徐昕泉在接受时代周报的独家专访时强调，过去的华为是一条腿走路，完全主打运营商市场，现在的华为终端开始了两条腿走路，华为终端的做法也可以这样形容：华为终端开始一手拉着王建宙，一手拉着赵本山。
面向大众的终端市场，包括智能手机、3G数据卡等，这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现，业内就有分析人士称，在华为的下一个十年，必得倚重终端市场。
但在终端市场，更大的挑战等着华为，“消费者市场是快速变化的，我们也制定了很多针对大众市场的营销新招，但任何一个新政出台都要经过上面层层审批，多个主管领导会审。有时，因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同，经常是创华为先河的。但也因为如此，往往不了了之。”
在周军的介绍中，面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同，也让华为终端产品经常有志难酬。
时代周报记者在一次采访华为终端CEO万飚时，他很有感触地说道：“华为当下最缺的是大众市场营销人才，华为还需要成长，我们还需要时间。”
竞争激烈的终端市场，从市场销量以及市场份额上来看，华为终端已是全球第五大终端厂商，但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看，华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉，与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时，至少前五位都不会有华为。
事实上，华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称，如果华为能把终端公司分拆出来，成为独立子公司，会更为灵活。华为终端的发展会更快，也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。
企业网：云计算能带来什么？
“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT(通信)经验(高质量、高可靠、可控可管)截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品，而是我们这些曾经‘成功’的脑袋。”今年1月23日晚，华为高级副总裁在微博中这样写道。
不可否认，“成功”的脑袋对华为是挑战，在这之外，还有任正非的“喜好”。
任正非虽然在华为内部讲话上强调过，“华为终端要成为这个领域重要的玩家，到2012年，销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上，任正非从未露面。老板的态度，不用多说，就在那里。
相比之下，同样作为新战略方向的企业级市场，则幸运得多。在去年11月，第一次发布云计算平台之际，任正非亲自出席并作了重要讲话。
任正非对企业级市场的重视，对云计算战略的重视一目了然。
“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足，直接挑战思科和谷歌。
去年，华为建立了全球企业业务部，集中于企业和政府机构。当前，企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网，提供包括视频会议等功能，华为进入企业市场时机正好。华为认为，企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。
在企业市场，华为2010年年报写道，技术和产业的发展，已使ICT不再局限于独立的信息通信产业，而将同时推动传统产业实现更加高效的发展，如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入，如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。
如华为自己所称，在云平台的前进过程中，华为是绑定电信运营商客户去创新，这是华为做云计算的核心竞争力，也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用，与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云，电信运营商马上就可以实施到客户端，便于客户更加贴近使用和理解云。
据余承东在采访中介绍，华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元，今年的目标是翻一倍，达到40亿美元，并在3-5年内将销售额增加三倍，达150亿-200亿美元。
在企业市场的竞争对手中，在过去一年 里，思科股价下滑了31%，主要是因为难以维持原有水平的利润，同时还向30个新业务进军，如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大，更何况华为正在秣马厉兵，前不久，华为北美研发总经理和资深总裁约翰·罗伊斯(JohnRoese)说，华为将向新企业部门增加1万名员工，当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。
华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿，华为已经给出了努力方向：电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场，华为在消费者市场的挑战最大，而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。
1000亿、大众市场，还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称，华为如何从跟随者成为引领者，这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新，就算华为拥有1000亿的销售额，也不能成为真正的重量级企业。
在云计算发布会上，任正非很有感触地说道：“领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价，但我们肯定可以找到方向的。”
任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表，但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际，华为不仅需要前进的方向，华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。
也如某些分析人士所言，华为需要暂停，清理，从而迎来更大的爆发。
