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【通信产业网讯】(记者 张九陆)联通正在积极推进重点领域和关键环节的大转变，探索推进专业化营销体系改革，压缩管理层级，强化政策的纵向穿透力，减少资源的逐层损耗，提升销售能力。
自新联通成立起，管理机构的整合与变革就是一个绕不过去的难题。作为三大运营商中营收最低的一个，联通却有着最多的人员、最复杂的组织结构和最多样化的网络体系。一个穿了过多衣服的人显然无法灵活行动，因此，要想在市场中保持竞争力，联通决策层就必须在管理变革上体现出魄力。
有业内观察人士告诉《通信产业报》(网)记者：“我们可以看到一个清晰的联通变革脉络，那就是从增量市场到存量市场，从易到难，围绕3G相关的‘六统一’，市场前端后端的职能划分已经基本完成，今年开始，就要对整个旧有体制进行全面现代公司化改造了。打个比喻，以前是‘摸着石头’，而今年则‘要过河’。”
市场营销：转向“客户中心”体制
春节以后，联通内部会议频繁：2月1日，联通召开会议，宣布将对信息化和网络公司进行改革，网络公司将获得更大独立权力，实行垂直管理，信息化支撑系统也将统一制式，实现集团集中控制。然后在2月8日至10日，联通又召开了前端营销部门会议，宣布在城区范围内逐步取消区局设置，建立“市公司—区域营销中心—网格”的末梢市场营销组织体系。
而据记者了解，这些变革动作其实与联通一直以来的从“以业务为中心”的电信局机制向“以客户为中心”的企业化运营机制改革一脉相承。
传统上，我国的运营商管理体制仍然残留着昔日邮电局的巨大痕迹，按照行政区划分的各省公司、地市公司、区局层级管理结构就是一例。各级公司每一家都是上一级公司的缩影，这种结构导致行政人员过多，而基层力量不足，不利于公司战略的推进执行，也容易滋生腐败。
在2012年工作会议上，中国联通总经理陆益民强调，将积极推进重点领域和关键环节的大转变，探索推进专业化营销体系改革，压缩管理层级，强化政策的纵向穿透力，减少资源的逐层损耗，提升销售能力。
而据记者了解，建立“市公司—区域营销中心—网格”的末梢市场营销组织体系这一行动，实际上早已在联通内部试行多年。2004年，山东网通就已在局部地区开始推行“社区分局制”营销体系，事实证明，这一举措改善营销队伍结构，建立起“以客户为中心”的新运营机制，因而逐渐被许多联通地方分公司所借鉴。
有联通吉林市分公司人士告诉记者，2010年底，该公司将全市分成4个区域营销中心，190个营销片区。在2011年，这种新的营销模式在市场中发挥了很大作用，全面提高了客户服务质量。
2012年，中国联通将这一模式以集团战略的形式向全国推行，意味着“试验期”已经结束。
内部管理：走向“垂直管控”
一个现代化的公司经营体制，市场营销只是其中面向客户的一端，在其背后，更需要一整套以信息化系统为核心的支撑体系。
由于历史原因，目前，中国联通很多省之间的OA、网管、计费等IT支撑系统犹如“八国联军”，各自为政，给联通的整体运营战略落实造成了很大困难。而前期3G运营“六统一”的成功，又让联通看到由集团来统一IT支撑管理系统大有好处。
因此，陆益民表示，今年，中国联通将加大力度，深入推行IT管理体制和运行机制，采取事业部制管理模式，形成IT的专业化管理、一体化运营的垂直管控模式，实现数据的集中管理和共享，有效支撑资源合理配置到市场一线，改善客户体验，提升服务支撑能力。
对于具体实施路径，陆益民表示，在IT建设方面，要充分发挥已集中系统作用，全面推动IT能力由功能提供向数据服务转移；借助云计算等新技术，构建以数据为中心的一体化IT架构，推动IT由简单支撑向深度服务转型，加快系统横向整合。
与此同时，在集团客户服务领域，联通也将继续深化集团客户的事业部体系建设，全面实施行业总监负责制，探索推进专业化支撑体系改革。
另外，在当前移动互联网大潮的冲击下，电信运营商也需要探索建立与移动互联网发展相适应的新产品管理体制和运行机制。据记者了解，日前，广东联通已将多个部门集合于新成立的互联网营销事业部，这是国内运营商中首个成立专门运营互联网的营销部门。另一方面，联通也强调要努力把电子渠道建设成为公司低成本、高效率、快捷方便的销售服务主渠道。
如果这些目标都能够实现，联通将是中国第一个将管理体系全面转向信息时代的运营商。
网络公司：确保独立运营
如何在市场经营体制不断变得更加灵活的情况下，保证网络建设和维护的质量稳定和不断提升？联通选择的道路是保持网络建设和维护部门的独立性，给于网络公司更大的自主权。
据记者了解，在2012年，联通将在省以下实行垂直管理，联通网络公司总部、省网络公司对运维成本预算、作业计划与定额、能耗等进行全过程管控，而地市网络公司负责本地网络运行维护的生产管理，将享有更大的自主权。
回顾历史，可以看到联通网络公司一直承担着重要的发展使命：2009年3月，在公司整合尚未完全就绪的情况下，为了不在3G发展进程中落后，中国联通集团移动网络有限公司揭牌成立。随后，在2010年，为了“推动移动业务部门和固网业务部门的融合、3G网络部门和GSM网络部门的融合”，联通合并了固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。
而此次成为独立运营的子公司之后，联通网络公司将肩负两大任务：一是加快3G网络深度和广度覆盖，推进3G精品网络建设；二是继续实施宽带网络升级提速，满足三网融合及高速互联网业务发展需求。
成立独立的子公司，对联通来说，有利于统一规划、统一建设、统一管理，不仅使投资成本达到最优，还可以使网络效益最大化，预计可节约大量成本。
分配机制：员工们的幸福快车
无论任何改革，都需要付出成本，那么如何衡量这些成本付出的正义性和必要性？有一个基本原则，那就是不能让大多数低层员工的利益受到损失。
在年度工作会议上，陆益民强调，2012年，中国联通要创新用人用工和分配激励机制，创新业绩考核体系和激励机制，对薪酬政策作出重大调整，今后三年将薪酬作为刚性成本，并将薪酬体系向一线岗位倾斜。
同时，有内业人士表示，联通将加大利润对人工成本总额分配的影响权重等多项好政策。
可以说，联通正在进行的将是一场触及企业“细胞”的巨大变革，其效果如何，值得整个业界深入关注。
