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本报记者 蒋水林 杨玲玲
近来，中国联通集团又对内部组织机构进行了改革，成立纵向垂直到底的网络公司和IT支撑事业部，加快推进扁平化营销组织体系建设。这些组织机构改革，又是业内首创，受到广泛关注。
“改革不是目的，发展才是目的。”中国联通董事长常小兵表示，发展过程遇到的问题往往需要用改革的手段去解决。目前，从外部发展环境看，随着移动互联网时代的到来，信息通信消费结构长尾化、小众化、碎片化的趋势加剧，运营商传统的臃肿组织架构、市场营销和运营支撑体系，在市场需求的发现和满足上越来越不适应，同时在差异化、个性化的服务能力上也存在着巨大差距。
从企业内部看，通过前三年的改革，中国联通已经实现收入规模的较快增长，但盈利情况还不太理想，制约着企业的进一步发展。如何提升盈利能力是中国联通面临的非常紧迫的现实问题。
中国联通企业发展部总经理邵乃跃说，改善企业的盈利状况必须提升管理效率，优化业务流程，降低管理和运作成本。此次改革侧重于对企业的经营业绩影响最为直接的市场销售、网络和IT领域，期望通过打破传统的、臃肿的、繁冗的僵化模式，实现更加垂直化、专业化、扁平化的管理，提高运作效率，提升资源利用率，促使企业整体经营业绩和盈利状况得到改善。
三年前，中国联通成立移动网络公司，专门负责移动网络的规划、建设和运维工作。良好的运作效果又让联通公司领导下决心，将固网的规划、建设、运维职能划并过来，成立中国联通网络公司。目前，又要将中国联通网络公司的组织机构延伸到地市，进一步集中管控网络资源。
网络是通信企业的生命。2008年5月23日，我国第三次电信业改革把排名第三、第四的中国网通和中国联通合并重组成新的中国联通。2009年1月，国家给三家通信运营企业发放三张3G牌照，给中国联通发了产业链相对成熟的WCDMA牌照。如何在短时间内建成优质的3G网络，开展3G业务营销，对于新中国联通的起航至关重要，这也要求企业在资源配置上给予充分保障。
中国联通董事长常小兵认为，墨守成规因循守旧没有出路，只有改革创新才能更好地实施企业战略，迎头赶上。于是，中国联通对内部组织机构进行了大胆改革，2009年3月2日，中国联通集团正式成立全资子公司——移动网络有限公司，在各省区市设分公司，全面负责3G移动网络的建设和维护。集中采购、统一指挥、专业运营，将有限的建设资金用在“刀刃”上，大大提高了网络建设速度，提高了运营效率，促进了资源共享和有效利用。一年后，一个基本覆盖到全国县以上城市和重要交通干线、旅游景区的WCDMA网络宣告建成。建设速度、网络规模双双创下全球第一，网络速度与质量在全行业处于领先地位。
移动网络公司的成功运作给了中国联通极大的信心。其实，庞大的固定网络资源也需要透明化管控、集中化运作。固网资源利用率低，运行效率低，对市场反应速度慢等问题也一直困扰着企业。于是，在移动网络公司成立一年多后，中国联通又将固定网络资源的管控合并过来，成立网络公司。网络公司成立后，全网统一采购设备、统一调配网络资源、统一施工标准，有效地提高了网络的建设速度，节约了网络建设与运维开支。
如何将网络资源的管理重心下沉到县级公司，让基础网络发挥更大价值？这也是此次网络公司深化改革的初衷。据记者了解，联通一些地市及以下层级公司的网络维护层层外包现象非常严重，无形中加大了企业的维护成本，也难以做到有效管控。
邵乃跃表示，此次改革以省级网络公司为单位，进一步加大垂直专业化运作力度，成立市级网络公司，市公司一把手同时兼任市级网络公司总经理，区县网络建设维护机构作为市分网络公司的派驻机构，由市分网络公司直接管理，进一步推动区县网络管理权力的上收，实现对县级网络资源的透明管控，促进网络运行质量优化、资源利用效率提高，对市场前端的支撑响应速度进一步提升。
架构扁平化提升市场响应速度
“集团-省-市-区县-营销单元”的五级架构是目前电信运营企业较为典型的管理层级。中国联通此次营销体制改革将以压缩管理层级、提高运作效率、减少资源在各管理层级中的损耗为目标，从市、区(县)分公司管理体制改革入手，以网格化销售为经营一线的基本组织形式，弱化区县分公司的管理职能，实现资源和支撑下沉到经营一线。
实际上，中国联通自融合重组以来，于2009年年初和2010年年初进行过两次规模较大的全国性组织机构调整，但这两次调整都集中在总部、省、地市三层，没有涉及地市以下机构，地市以下机构尤其是北方一直沿袭传统电信企业的管理形式。目前这种管理模式层级多、机构臃肿、人员老化、资源衰减、成本耗费、反应滞后等问题已经非常突出。
然而，地市以下机构作为营销末梢，是最直接面向客户的，对公司业务发展和经营业绩有决定性的影响，但这些基层营销单元在旧体制下面临着“指标压力层层加码而资源却被层层截流”的现实问题，营销的资源支撑力度明显不足。
因此，中国联通此次营销领域改革重点，是从市、区(县)分公司管理体制改革入手，明确职责定位，压缩管理层级，以网格化销售为经营一线的基本组织形式，实现营销资源和支撑下沉到网络，鼓励“瘦身”机关、“输血”基层，考核激励到网格，形成扁平、高效、富有活力的运作机制。这一举措也是中国联通对国资委要求央企“加快提升集团管控能力，进一步优化组织架构，压缩管理层级，缩短管理链条”的具体实践。
专家指出，随着市场竞争的加剧和移动互联网时代的来临，传统的多层级的管理架构不利于业务的拓展，不利于对用户资源的挖掘。中国联通此次压缩管理层级的改革，充分体现了“以市场为中心、以客户为中心”的理念，将有利于对客户需求进行深入挖掘，有利于提升对市场的响应速度。
据了解，中国联通还将在北方十省级公司取消“电信局”这一极具行政机关色彩的机构，转型为区域营销中心，目标是建立“区域营销中心-网格”的精细化营销体系。原有的县级公司管理人员也将进一步缩减，转向营销领域，今后网格营销人员和管理支撑人员的比例将达到7比3。
深化IT改革集中推动企业转型
近几年，中国联通在推进IT支撑集中化、统一化方面做了大量卓有成效的工作，为提升企业管理奠定了坚实的基础。此次改革，中国联通成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部，以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新。
2010年，中国联通确立了“3G领先和一体化创新”战略。对于重组后两套网络、两套IT支撑系统的中国联通而言，要实施企业战略必须统一IT系统，这是对中国联通的一大挑战，同时也为联通实施IT统一化、集中化带来机遇。
中国联通以3G领域为突破口，秉承统一和集中的理念进行IT系统的建设与改革，建成了3G电子化销售服务管理系统(ESS)，实现了全国一个平台受理、一个规则统一管理。取得初步成功后，中国联通积极探索，构建适应电子商务模式的信息共享和业务协同的支撑系统，从而实现基于互联网的全业务、全渠道、全客户的销售服务与资源的统一管理。
中国联通还建设统一集成的管理信息平台，推广大ERP业务管理模式，随着IT系统的推动，中国联通完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范工作，每个领域的流程基本畅通、理顺，企业开始按统一流程运营。同时，中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与“一本账一套表”，畅通了从上到下的有效配置资源以及从下到上信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通“一体化运营”战略的稳步前进。
然而，随着经营发展和管理创新的深入推进，IT管理体制的一些深层次问题开始显现。分散式的管理模式、条块化的资源管理，与IT系统集中化、一体化的要求不适应，与管理的专业化、扁平化不适应。此外，数据服务能力不足，多级多点、分散的数据管理不能满足统一、透明的管控要求，这也滞缓中国联通继续推行“一体化运营管理”的步伐。为此，中国联通IT管理体制改革势在必行，并以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新，提高运营效率和核心竞争力。
据邵乃跃介绍，集团和省级分公司成立信息化事业部，搭建垂直管控的IT事业部，实现IT的统一规划、统一需求管理、统一建设。IT体制改革的另一个重点则是建立统一数据中心，实现IT支撑重心由功能提供为主转向数据服务为主。
数据是企业的核心资源，要想让数据真实准确地反映企业的经营情况并最大限度地发挥数据的作用，必须实现数据的提供方和考核主体相分离，同时要实现数据生成过程的专业化。为此，在集团信息化事业部成立一级数据中心，实现数据的集中化、专业化和标准化管理，实现对所有数据生产全过程的质量管控。数据中心作为公司唯一的数据提供者，将为公司提供多层级、多维度、全方位的数据服务。
信息化事业部改革要实现三大目标：一是有效整合企业的IT资源，优化全集团信息化资源的合理配置；二是整体加快IT一体化建设的进程；三是全面支撑企业的战略落地，显著提升企业管理水平，确保中国联通实现跨越式发展。
作为电信体制改革中产生的新中国联通，面对融合重组的挑战，面对新业务替代的挑战，这三年从来没有停止过改革创新，成立网络公司、成立终端公司、成立集团客户事业部，实行“六统一政策”，推行长市漫一体化……这些改革都是中国联通对复杂多变的市场环境以及未来趋势所做的应对或者储备，这也让新中国联通在挑战中抓住了发展机遇，焕发出了活力。此次改革，又是中国联通增强企业肌体、顺应发展形势、从一个传统国有企业逐步向柔性高效的新型服务型企业迈进的一大步。愿中国联通“创新，改变世界”的理想早日实现。
