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【通信产业网讯】(记者 谢丽蓉)继此前已经成立的财务公司、国际公司、终端公司和正在成立的政企分公司之后，中国移动第五个专业子公司——“互联网公司”呼之欲出。
近期，关于中国移动将组建互联网公司的消息持续不断，从青岛的总经理工作会议上透露出的高层决策，到消息人士透露的中国移动即将启动全网增值业务统一命名及标识研究工作，再到即将收购本土移动互联网公司科大讯飞，无不预示着“中国移动互联网公司”出生在即。
据了解，中国移动将以广东互联网基地为基础成立互联网公司，将目前移动九大业务基地从省公司剥离并归入互联网公司，从下半年开始正式操作。据悉，该公司会拥有独立的董事会，另外也不排除建立多家互联网公司的可能性。
事实上，无论是此前已经成立的四大专业公司，还是即将成立的互联网公司，都在有条不紊地践行中国移动总经理李跃的专业化运营、强调集团掌控力的管理思路。按照中移动的思路，中国移动将从目前的“集团―省公司―地市公司”集团模式到多个专业化公司共同存在。
去基地化
相对于此前已经成立的专业公司，此次将成立的互联网公司，最大的突破在于破旧立新的决心最大——九大业务基地将陆续被从省公司剥离，并纳入互联网公司。
中移动首创的业务基地模式，是中移动曾经最核心的增值业务布局思路，并引得中国电信和中国联通的效仿。但多年来，九大业务基地模式弊端频出，其归属中移动总部数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中国移动总部和省公司之间形成权利和义务的真空层，多年来大小问题不断。
“业务基地在面向省公司进行业务运作时，更多是内部部门之间的行政协调，博弈主体太多，合作成本巨大，当内部合作成本大于外部合作成本时，就意味着基地模式达到了天花板，企业分裂也将称为必然趋势。”一位电信分析人士告诉《通信产业报》网。
在其看来，专业公司和基地模式最大的区别在于，专业公司在面向各省公司时，是独立的法人组织，和省公司可以形成甲乙方关系，以市场化为准则来进行业务的开展和合作，这将彻底摒弃基地模式的各种弊端，“通俗地说，就是从计划经济转变为市场经济。”
释放两大积极信号
针对业界对互联网公司有可能流于形式的担忧，中移动接下来的快速举措显然十分给力。据悉，为了壮大新成立的互联网公司，中国移动开始了对外投资和收购的第一步——中国移动已经基本完成了对上市公司科大讯飞的审计，根据双方协议，中国移动将以入股的方式成为科大讯飞的战略投资者。作为一向以产业链主导者的中国移动而言，这一步显得既清新，又极有效率。
整合十分迅速。8月12日，科大讯飞已经发布了停牌公告，表示“正在筹划以非公开发行方式引进战略投资者事宜，预计于8月17日公告相关信息并复牌”。由于中国移动上市公司将于17日发布中期业绩，预计双方将在业绩发布后正式公布合作细节。
此外，在互联网增值业务产品体系侧，中国移动也开始互联网公司成立前的热身运动——中移动已经开始了增值业务统一命名及标识研究工作。相对于其他两家运营商，移动在增值业务方面还没有统一品牌。中国电信的天翼领航、天翼e家、天翼视讯、天翼空间、天翼阅读，中国联通的沃宽带、沃支付、沃商店等，既是各自3G终端品牌，也是增值业务品牌。
这两大举措被业界看做是中国移动向互联网公司看齐的积极信号。前述电信经济分析师表示，为避免新成立的互联网公司形成“中马”与“上马”赛跑的尴尬局面，中国移动需要摒弃国企老思路，例如，鼓励专业公司运作上市，保证股东权益；引入外来创新力量，收购或参股新锐互联网公司；减少行政干预，专业公司与各省运营公司按契约办事，避免行政干预，不要把总部变成“吵架的衙门”等。
据了解，集团管理层也表态称，未来“不排除”引入外部投资者或者进行管理层持股等体制创新。“中国移动互联网公司是否会流于形式，首先取决于中国移动集团决策层的决心和信心，其次取决于新成立的中国移动互联网公司掌舵人的眼光、魄力和包容力。四川通信设计院副总工程师程德杰表示。
阻力不小
“整个公司在移动互联网时代的谋局，是一个很庞大的工程。”中移动总部某中层人士在向记者评价中移动专业化公司转型时，言辞谨慎。
据其透露，虽然中移动已经成立四大专业公司，且必将以专业公司为发展方向，但从此前的运营情况来看，中移动对于专业公司的运作并不成熟。
以去年正式成立的终端公司为例，据其透露，终端公司在与各省运营公司实际的业务来往中，往往无法摆正位置，服务质量无法与外面的厂商相比。“终端公司员工仍觉得自己是运营商，把自己当作甲方，服务质量跟不上，各省公司的抱怨颇多”，在其看来，目前，终端公司的人事、流程和制度尚未最终健全，仍无法清晰定位其作为服务方的责任和义务，专业化服务能力无法满足运营公司的要求，也正因为如此，一些省运营公司，甚至选择放弃终端公司，和传统的国代商合作。
“作为具体的业务公司，终端公司遇到的难题，互联网公司也将遇到。”前述中移动总部中层人士表示，专业公司和中国移动集团的天然联系既是优势，也是阻碍所在，专业公司能否避免流于形式，在于其需要多长的孵化期，多快能形成市场化运营的机制。
在人才维护上，专业公司也囿于中移动的既有体制。专业公司所需要的人才，主要在中国移动总部和各省的内部招聘，这种制度，并不利于专业公司的专业发展：“行业是有壁垒的，电信运营商在互联网行业并不擅长，即便无法大规模引入互联网人才。也要在现有的人才框架内，创新用人机制，激活人才潜力。不仅如此，对于某移动员工而言，到专业公司去，就意味着从“体制内”转移到“体制外”，自负盈亏的盈利模式也让诸多中移动员工有所顾忌。
在互联网公司与省公司的职责协调方面，虽然在领导决策层面，中移动专业公司和运营公司的协同配合已经有了大致的分工，但基于现行考核管理体制的压力，预计未来互联网公司和各省公司之间的磨合，将持续相当长一段时间，程德杰认为，两者之间矛盾的解决，最终仍取决于集团决策层政策推行的决心。
在运营管理方面，中移动政企分公司某员工指出，能否出台有效措施调动员工主观能动性，能否减少决策流程允许微创新项目小步快跑不怕失败，是互联网公司避免基地大拼盘的最重要因素。
移动互联网的围墙已经打开了，运营商的优势在于紧靠用户基础和管道优势，劣势则在于缺乏互联网基因的产品和平台，新成立的中国移动互联网公司，如何搭建好平台、设计好流量收费模式，需要中移动从战略层面上重视，实现在机制上重大突破、模式上有重大创新，否则，只能重蹈飞信覆辙。
