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陶旭骏
自从工信部发布《移动通信转售业务试点方案》(征求意见稿)以来，虚拟运营商业务一时成为极其热门的话题，各种热议不绝于耳，许多人认为，虚拟运营商业务的开放将极大地改变中国目前通信市场的竞争格局。
然而虚拟运营商并不是新鲜事物，事实上，早在七八年前，虚拟运营商就曾经有过一次和中国的“亲密接触”。当时在海外运营非常成功的英国维珍移动，曾经一度很接近中国。
笔者曾有幸在2004-2006年间，作为国内某运营商的谈判代表之一和筹备小组主要成员，亲身参与了该运营商和英国著名虚拟运营商维珍移动的合作洽谈、筹备工作。
最终，由于政策环境的关系，该合作无疾而终，维珍的移动品牌转售业务也最终没有进入中国。
但这两年里，种种辛苦筹划、谈判博弈、细心准备仍历历在目。此后，我居然和当时的谈判对手——当时供职于维珍谈判小组的刘羽一同任职于现在的野村综研。昔日谈判桌上的对手，今日共同探讨中国即将开放的虚拟运营商业务，颇有隔世之感。
我决定将我所亲历的整个谈判过程回忆出来，发表在《21世纪经济报道》上，供后续希望进入虚拟运营商领域的行业人士借鉴。
维珍梦想在中国开展虚拟运营商业务
英国维珍移动，是非常成功的虚拟运营商，凭借维珍(Virgin)品牌的魅力，以及创始人理查·布兰森特立独行的风格，在英美等多个国家成功运营Virgin Mobile的移动运营品牌。以预付费方式提供的移动通信服务，涵盖了语音、数据、增值业务，主要目标为年青人客户群，取得了极大的商业成功。
2003年底，维珍移动联合国内某央企级知名手机和通信设备厂商，组成筹备组，开始接触某省级运营商，洽谈可能的合作，试探进入中国的机会。
2004年初，在我当时供职的某国内运营商的会议室里，维珍移动代表团第一次介绍了他们为进入中国准备的新商业概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌导向的移动转售业务。
当时的政策之下，基础运营商不允许出租网络资源给第三方做运营，也就是说，一般意义的虚拟运营商在中国是不可以存在的。
BLR方式巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。而是利用基础运营商的网络，共同开发产品和资费计划，采取共同品牌的方式，利用维珍的品牌号召力和营销能力发展用户，并以收入分享的方式而非批发话务的方式获得收益。
我当时所供职的国内运营商对此产生兴趣，但也担心重重，由此开始了漫长而艰苦的谈判和筹备。
由于中方缺少经验，谈判的谅解备忘录几乎完全由英国人准备。而当那百科全书相当厚度的谅解备忘录摆上桌面的时候，中方小组的成员才意识到，这和谈一个代理商的合作有多大的区别。随后双方在几乎所有移动服务运营的环节上逐条讨论和拉锯。一直从4月谈到2004年的最后一天。其间每周几乎都有几天彻夜拉锯。
2005年春，经双方领导确认后，签署了谅解备忘录。2005年夏，在谅解备忘录的基础上，进一步签署了商业合作协议和服务保障协议。双方进入项目准备阶段。而我当时所供职的某运营商则开始向集团和上级部门申报待批。
政策障碍致谈判流产
谈判之所以艰苦，是因为转售业务绝对是个牵扯到移动通信服务方方面面的复杂业务。加之当时没有经验而且非常谨慎，需要不断地停下来探讨是不是有违反国家政策的地方。即使如此，最终还是难逃终结，这是后话了。
由于虚拟运营商业务需要双方合作，谈判双方在合作时间、客户抢夺问题、资费审批等许多问题上发生了分歧。
举个例子，既然是维珍租用中国运营商的网络开展业务，那么客户的信息到底应该放在哪里？我当时所在的运营商不希望用户的信息泄露而受到连累，双方在这一问题上多有分歧。
再比如，号码如何分配？号码是移动业务的标志之一，虚拟运营商一定要追求连续和有规律的号码段，双方在这一问题上，也经常谈不拢。
当时我所在的运营商需要防范维珍移动开展的转售业务严重影响其他移动业务的销售，因此规定了维珍移动不能以低于该运营商当地卡销售零售价格最低价的条款。
诸如此类，双方在许多方面都存在分歧。可以发现，我们当时很多谈判的要点，现在的《试点方案》中都有所提及。
谈判中双方都竭尽所能争取利益，并希望确保不会踩到红线。由于中国运营商的谨慎态度，实际上很多条款比目前的《试点方案》要更加保守。
即使如此，由于当时的政策环境，在双方基本达成一致的情况下，业务未能够得到开展。
从形式上来看，当时这个BLR业务，也已经远超普通的业务代理的范畴，最为明显的，就是转售商维珍可以利用自己的品牌开展业务。因此，也很难获得当时政策的支持。在“某商”将合作方案报批的过程中，自然也遇到了诸多政策的障碍，最终一直停留在研究阶段而不能获得结果。
由于维珍很快在印度开展了相似的业务，他们结束了在中国的等待，解散了团队。这场试验最终没有能够真正落地，虚拟运营商的实验，终究与中国擦肩而过。
对中国虚拟运营商政策制定的启发
虽然当时维珍移动与中国最终擦肩而过，但是我们当时长达两年的谈判，依然为目前中国正在实施的移动转售试点业务提供了不少经验和教训。
首先，移动转售业务涉及到合作双方，双方必须要有高层亲自参与这项业务，才能调动各自内部的资源——这项业务远比人们想象中的复杂，举例而言，中国的运营商就需要涉及到销售、市场策划、财务、法律、人力资源、客户服务、网络等诸多领域，要想调动这些内部资源，绝非易事。
其次，移动转售商必须有自己独特的在某个细分领域的优势，并且去了解合作目标运营商在这个细分市场的表现和实力。否则很难在谈判成功或在谈判中获得较好的条件。即使取得转售资格，实际上也很难竞争。渠道优势、品牌号召力、用户基础、某种技术都可以成为转售商的立足点。
不过相信正是很多人前赴后继地尝试，最终为国家下定决心提出转售业务增加了砝码。现在的转售试点方案虽然尚不够完善，还需要不断地补充才能为转售商和运营商的业务合作提供足够的法律支持和引导，但看来，虚拟运营商的大门终于要打开了。希望不久的将来正式方案出台的时候，能够就很多操作细节给予再进一步明确。
英美的市场成功经验告诉我们，虚拟运营商会极大加大竞争力度，在各细分市场上，为用户提供更丰富的选择和更优质的服务。而基础运营商也会借此在非优势的细分市场上展开渗透。开放带来竞争，却并非洪水猛兽。只要在政策上予以引导，明确执行的场景，并在遇到执行问题是及时进行法规的修正、补充和解释，就可以带来更为繁荣的市场。
(作者系野村综研中国电信行业研究副总监，当时供职于国内某运营商，亲历与维珍移动的谈判)
