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近年来，山东联通全面分析企业发展面临的内外部环境，认真梳理承袭原固网管理体制中存在的主要问题，聚焦数量增长、效益质量等关键目标，优化原有体制，破除固有惯性思维，摈弃过时经验做法，全方位实施组织变革和生产经营优化调整，建立可管理可控制可溯源的全新组织架构、生产流程和运营体系，今年上半年主营业务收入、利润、市场份额、重点业务发展等主要考核指标均居全集团前列，实现了经营发展的新突破。
推进模式转型实施流程再造
从2011年开始，山东联通持续推进经营生产组织优化改革， 围绕解决原固网管理体制下的层级臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费、反应滞后等问题，打破固有思路和传统做法，全面实施包括体系、流程、考核、评价等在内的系统性组织变革，改变原有总分体制下“包产到户”的运营模式，强化精细化、专业化、集中化的管理穿透和控制，重点提升自上而下的一体化运营能力，提高资源配置效益和组织运营效率。
生产经营组织优化过程中，山东联通坚持的原则是：组织扁平化，撤销区级分公司设置，将县级分公司网运及建设职能上收到市公司，将市公司由原来的管理中心转变为直接参与服务、销售、建设、维护等工作的一体化生产操作中心；管理专业化，统一全省机构设置，重新定位各业务中心、管理单元的工作职责，市场、网运、建设、财务等各条线的分工更加专业；运营集中化，强调资源集中(资源统一上收，集中管理分配)、支撑集中(专业线纵向穿透，实现垂直支撑)、管控集中(各专业线强化管控责任，统一考核)。
启动生产经营组织优化工作以来，全省上下已初步建立起涵盖市场销售、网络建设、运行维护、客户服务、综合管理等各个方面的全新运营体系，特别是面向市场一线的系列改革，有效解决了发展的瓶颈问题，为山东联通持续实现收入增长、份额提升、结构优化和效益改善打下了坚实基础。
一是渠道营销体系改革，推动人力资源向市场营销和社会渠道服务倾斜。各市分公司成立卖场服务中心、渠道服务中心、营业中心、校园中心等专业化渠道管理机构。二是驻地网营销体系改革。各市县分公司成立驻地网营销中心，建立专职驻地网经理宽带营销队伍，驻地网经理只承担驻地网宽带和固话的营销、拓展和保有任务，实施考核办法、工作内容、支撑系统“三统一”。三是集客营销体系改革，省、市集团客户事业部直接管理穿透到一线营销单元。去年山东联通率先构建贯穿集团客户事业部、信息化产品支撑中心、研发中心、集团客户响应中心、系统集成公司等前后台部门的协同工作机制，覆盖集团客户项目的售前、售中、售后全过程，实现“需求响应、能力响应、订单响应”。
今年以来，为充分挖掘生产潜力，提升农村渠道整体发展能力，山东联通又原启动了农村营销体系改革，打破现有农村区域行政管理模式，积极推进农村营销模式转型，重点加快乡镇营维分离，落实装移修工作外包；实施乡镇营业厅转型，推进沃店式改造和手机卖场化建设；加强农村渠道建设，提升社会渠道销售能力。
目前，山东联通全省500个乡镇的社会合作厅、村级服务站规模已超过5.5万个，每个乡镇至少有一家手机卖场合作厅、一家专营店和两家以上的普通代理点；每个行政村都建有联通便利店，实现“一村一点”覆盖。全省农村专职渠道经理数量翻番，增至2000人，农村移动业务月均销量比改革前增长27%。
强化管理穿透实现精细运营
为提高运营管理效率，提升经营发展能力，具体工作中，山东联通围绕营销、建设、运维、财务、信息系统等方面强化管理穿透，提高精细化运营能力，增强资源成本使用效益。
营销服务穿透，做到省市一体、分工协作。打破传统的省、市、县三级分散销售模式，细化界定省市分公司工作界面，将数据分析与挖掘、产品策划与管控、业务宣传与推送等共性工作集中到省公司进行；市公司集中精力开展属地落地工作，包括属地客户服务、投诉处理、渠道拓展配合、业务宣传培训与拓展；推动固网座席集中，建设全省集中统一的宽带集中排障中心、信息数据支撑中心、专家技术响应中心；客户投诉由省公司集中处理，通过客户挖掘和数据筛选，解决省公司层面的共性投诉和适合集中维系的内容，从而减少地市工单数量，提升工单质量；各市分公司负责属地的落地服务。目前，山东联通省市公司工单转出率分别下降13%和14%，区县公司投诉处理量下降15%。
建设穿透，强化投资精准性。2013年，山东联通建立了以项目管理为切入点、建立闭环流程、推动网络运营模式转变的网络建设新工作机制，全省网络战线确立了以客户需求为基础、以投资效益为导向、以严格的后评估为考核的建设管理工作思路，全面推行闭环、全流程、穿透管理的项目负责制建设管理模式。统一全省投资行为，创造性提出网络建设项目全过程管理“十统一”，从决策流程、规划原则、建设标准等方面建立了涵盖前期需求发起、中期投资建设、后期效益评估的闭环管理流程。对建设项目实行优先级管理，根据统一规则对宽带接入和无线覆盖项目开展打分排序，按照“效益优先”原则开展投资建设。
运维穿透，实行集中化监控维护。推行省市两级设备集中监控和维护，县级层面实施现场综合维护；实行光电专业化维护，将分散线路集中统一维护，提升集约化维护能力；在实行本地网维护成本集中审批的基础上，积极推广运维商城，实现运维物资领用从预算审批、领用、资金支付和预算监督的闭环管理。建设公众客户服务支撑系统，全过程展现基层维护人员维护相关指标，实现考核管理直接兑现，装拆移修工单质量和发展数量有了质的提升，用户投诉得到明显改善。
财务穿透，强化资金集中管控。实行资金集中支付，人工成本、税金规费等主要项目上收至市公司集中支付，提升支付效率和资金安全性；建设资金风险管控体系、全支出和责任成本体系，明确责任归属，实施效益评价，构建全区域、全流程、全渠道、端到端、纵横结合的资金管控流程，实现了成本费用的集约化管理，去年节约各类成本费用2.9亿元。
信息穿透，实现自动化、程序化协同管控。结合省经营组织优化后建立的全新运营管理体系，山东联通以信息化系统建设和支撑为手段，固化新体系新流程，实现各项工作流的自动化、程序化，减少人为操作干预，促进管理穿透。其中市场线推动营销一体化支撑体系建设，在网格化营销、驻地网营销、全业务维系等方面，实现对各基层营销单元和一线员工的全方位支撑。实践证明，统一数据管控流程，改变了原有各专业、各部门多点数据提供的报表模式，便于对统一数据进行全过程闭环管理，实现了自下而上的信息穿透和自上而下管理穿透。目前山东联通已建成横跨MSS和BSS两大领域，包括综合管理、市场营销、客户服务、工程建设、运行维护、物资采购、财务管理、人力资源、IT支撑9大类1792个信息化流程的省市县三级流程管理系统，服务4.8万人，有效增强了工作透明度，实现了工作标准化、规范化。
注重资源挖潜提高使用效益
在增量拓展和开源拉动的同时，山东联通注重存量利旧和节流挖潜，通过资源调配，持续提升现有资源使用效率、效益。
改革优化车辆管理，盘活房地产资源。通过车改优化，公司用车总量减少50%，据初步估算，年节约相关费用上亿元。以办公用房达标和辅助用房清退为主线，推进腾退盘活和资源整合，预计2013年腾退10万平方米，出租房产面积总量达56万平方米，实现出租收入上亿元。
规范物资采购，推广电子商城。聚合预算管控、物资采购、供应商管理、物资配送等重点环节，在全集团率先开展电子商城应用，建立起统一预算分配、统一采购管理、统一配送服务、统一报账处理的采购全周期管理服务平台。今年，山东联通又在全国率先开通运维商城，将备品备件、工程施工统一纳入采购范围，实现了采购管理归口化、过程阳光化、控制流程化、报账集中化、评价全员化。目前系统涵盖8大类、32小类、2.3万种商品以及省市县三级公司，采购单元从1200余个降至18个，资金出口和现金结算比例大幅下降。截至6月底，商城已累计销售办公营销类商品3100多万件，与市场销售价相比节约3400余万元。
树立经营理念，实现网络增收。山东联通全面树立“经营网络”理念，一是网络瘦身，光进铜退。积极开展网络资产整合，对沉淀冗余设备下电，减少在网维保设备数量，降低运行成本，提升企业效益。2011年以来盘活资源近6亿元，光进铜退处置收入近8亿元。二是发挥专业化和规模化维护的优势，利用“山东传输”品牌创收增效，不断扩大线路代维范围，谋求新的代维业务亮点，使线路维护工作逐步实现成本维护型向规模效益型的转变，连续三年经营创收过亿元。目前，山东联通传输系统不仅代维其他运营商传输光缆，同时还代维市政管道公用设施。今年上半年，已实现收入超5300万元。
整合机构人员，提高人均劳动生产率。撤销30个区级分公司，优化调整129个县区级分公司，区县分公司撤销本部职能机构635个，撤销社区分局394个；优化人员配置结构，推动人员向市场前端和增长型业务转移，与2011年相比，有2600多名职能管理人员调配至市场一线，全口径劳动生产率提升40%以上。
