本报记者 刘越
VIP客户是运营商的重点客户群体，运营商产品和服务的满意程度决定其去留。运营商将怎样在守住的基础上拓展这块VIP市场？请看沈阳联通的抉择——
沈阳联通采取“分类约定”服务新举措，从服务的角度提升VIP客户的满意度，加快发展VIP客户。截至目前，沈阳联通VIP客户贡献率大幅提高，客户总量与2009年相比增长了逾10倍。
打造“分类约定”服务新模式
随着VIP客户的快速增长以及客户需求的不断多元化，沈阳联通发现原有的“单一全覆盖”型的服务模式已经不能满足服务需求。按照客户经理服务能力配比，沈阳联通现有客户经理缺口大，人员不足导致服务超负荷，指标完成不理想，服务需求与服务效果存在矛盾。
沈阳联通打破传统的“单一全覆盖”服务模式，通过价值贡献、重要性、客户需求等，首先对客户、服务方式和手段、VIP客户经理进行分类，为客户提供相应的服务。
服务分类，主要根据服务方式和服务手段对服务进行分类：A类——重点高端类、合约到期类、其他有需求的特殊客户。他们以提升客户满意度、忠诚度、续约率为主要目标，为A类客户提供日常维系、特色俱乐部活动、热销终端优先预订等服务。客户经理一对一式服务，以电话服务为主，短信服务为辅。B类——单卡低端类、其他类客户。以提升客户忠诚度为主要目标，客户经理一对多式服务，以短信服务为主。C类——有特殊要求的客户，根据客户需求提供服务。
客户经理分类则根据服务模式将客户经理分为三类岗位：A岗提供一对一、电话+短信服务；B岗提供一对多服务；C岗提供群对群服务，短信+(客户需要时)电话回复服务。ABC类均提供客户呼入服务，接听10018服务专线。
创新服务机制突破重点
实行客户经理“摘牌制”，即在分公司确定的服务客户基数的基础上，客户经理可以主动申请多服务客户，获得相应的奖金奖励，实现“多劳多得”。绩效考核挂钩制，ABC岗客户经理确定后，将全部VIP客户分配给AB岗客户经理，与客户保持固定不变的维系关系。将上级考核的存量、新增3G VIP客户等指标分解到ABC岗所有客户经理，计入客户经理绩效考核成绩，与奖金挂钩。
沈阳联通在“约定”服务的基础上，又从客户生命周期、消费行为、服务感知三方面出发，梳理关键服务点，制定了相应的服务措施。他们抓住关键时间点，即在客户经过评级成为VIP客户身份时，客户经理电话告知客户，核实并完善客户的相关资料、信息，告知VIP客户专属服务经理，根据客户需求进行服务“约定”。客户成为VIP后的三个月内，电话告知、回访客户，加强客户印象，告知VIP电子会员卡获取方式与相应等级服务。合约到期前6个月内，四次电话回访客户。把握关键行为点。对客户近三个月ARPU高于套餐30%的进行话费理财，帮助用户分析选择套餐。注重关键兴趣点，开展节假日、生日祝福等服务。邀请用户参加亲情、丽人、车友、体育、健康、3G玩家俱乐部等活动，用短信、彩信推荐联盟商家各类优惠回馈活动。
转化服务成果增收创效
实施“分类约定”式服务后，服务到达率大幅提升。客户经理根据客户需求提供服务，做到“有的放矢”，VIP客户得到自己真正需要的服务，接受度较高。与上年同期相比，沈阳联通主动提供的服务人次由93万增加到202.8万，增长118%；服务到达率由24.6%上升到95.4%，VIP客户对服务的感知及满意度明显提升。“分类约定”服务带来了客户价值的提升。以3G客户为例，目前与上年同期相比，客户保有率由75.67%提高到81%。“分类约定”服务使服务人力成本下降。沈阳联通现有的客户经理基本保证了VIP客户服务的正常运营，为分公司节约人力按每人每年5万元成本计算，年节约人力成本695万元。
