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东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢?
——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么?
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料(行情 专区)，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好;不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢?
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元!这一价格，被行业称为“�?奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补;还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功?
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